GERENCIA DE FINCAS AGROPECUARIAS

Gerencia de fincas agropecuarias
Alexander Bermúdez Barboza, Ing. Agr., MSc.
Fusagri, Maracaibo-Venezuela
abermudez@cantv.net
La actividad ganadera, es un proceso gerencial, que implica planificar, organizar,
dirigir y evaluar todas las labores a los efectos de lograr los resultados esperados y en
consecuencia su crecimiento sostenido y sustentable en el tiempo. La importancia de la
ganadería desde el punto de vista económico y social se evidencia por su capacidad de
generación de empleos (alrededor de 500.000 empleos directos e indirectos), ocupación
del territorio y por el aporte que hace de leche (entre 1200 y 1400 millones de litros/año)
y de carne (380 mil toneladas/año) para la seguridad agroalimentaria del país.
Este negocio, que es un modo de vida de una gran población del país, debe ser
fortalecido por políticas adecuadas de innovación, financiamiento y comercializa-
ción, así como de capacitación de los productores en aspectos gerenciales necesarios
para un mejor uso de los recursos y para desarrollar un proceso de toma de decisiones
que permita mejorar la competencia y competitividad del sector.
La Gerencia de Fincas ha recibido poca importancia, sin embargo, en el sector
se han observado empresas que en épocas difíciles crecen mientras otras sobreviven o
desaparecen, correspondiendo esta diferencia a la capacidad del productor para ge-
renciar su negocio y afrontar los cambios en el entorno en el cual se desarrolla la pro-
ducción.
El riesgo que presupone la inversión en el sector agropecuario obliga a usar cri-
terios serios de administración que, en conjunto con los procedimientos técnicos nor-
males en la operación del negocio agropecuario, se traduzcan en un eficiente manejo
de los recursos, de tal forma que se pueda obtener una adecuada productividad y ren-
tabilidad del negocio.
El objetivo de este tema es revisar y exponer algunos aspectos que orienten so-
bre la necesidad que tiene el agrogerente de mejorar su desempeño, ser más eficiente y
capacitarse para una toma de decisiones más efectiva que asegure el éxito, el creci-
miento y la permanencia en el tiempo del negocio agropecuario.
LA NECESIDAD DE GERENCIAR EN EL SECTOR AGRÍCOLA
Gerenciar es una necesidad actual para las instituciones, empresas, gobiernos y
todo tipo de organizaciones. El sector agrícola venezolano, visto como una gran orga-
nización que ha cambiado en los últimos años, también necesita ser gerenciado, por-
que en la actualidad nuestra agricultura:
1.
Está afectada por mayores tasas de interés que limitan el acceso al financiamiento
del cual depende.
2.
Atraviesa por un incremento cada vez mayor en los costos de producción.
3.
Necesita mejorar el uso de los insumos tecnológicos y energéticos.
4.
Sufre las consecuencias de los cambios de política por parte del Estado, en cuanto
al otorgamiento de subsidios y a las políticas de protección y fiscales.
Todo esto coloca a la empresa agropecuaria en una encrucijada: incrementar su
eficiencia o correr el riesgo de desaparecer.
Los retos del mercado internacional. El mundo de hoy plantea una mayor re-
lación entre los países. En nuestra agricultura, esto se expresa en hechos tales como:
1.
La apertura de nuestros mercados a productos e insumos del extranjero.
2.
Una mayor necesidad de llevar nuestros productos a los mercados externos y
competir con los otros países.
3.
Presiones externas para incrementar, regularizar y dar una real apertura al inter-
cambio comercial (GATT-Pacto Andino, G-3, Mercosur).
Necesariamente ahora tenemos que hacerlo mejor y la agrogerencia constituye
una herramienta de gran utilidad para enfrentar estos nuevos retos del mercado na-
cional e internacional.
LA EMPRESA AGRÍCOLA
Una empresa es una organización que combina distintos factores para producir
bienes y/o servicios que, al ser vendidos, permiten obtener un beneficio. La finca
como forma de organización agrícola, como agronegocio, es una empresa. Gerenciar
una finca es gerenciar un negocio especial, con características propias, entre las cuales
podemos señalar que:
1.
Depende en alto grado de factores de difícil control (biológicos, climáticos, etc).
2.
Su producción es estacional, con una oferta de productos que se concentra en pe-
ríodos muy determinados.
3.
Su producción es de difícil conservación en el tiempo y necesita de un rápido con-
sumo o procesamiento. Generalmente tiene una estrecha vinculación con la fami-
lia.
4.
En general, existe una gran dificultad para que uno solo o pocos agronegocios
puedan tener una significativa porción del mercado.
5.
Se ubica en un contexto socio-cultural de tradiciones y costumbres arraigadas.
Manejar estas características y variables requieren de un buen conocimiento del
medio. Pero no se puede poner a producir la tierra a cualquier costo. El valor de todo
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lo producido debe ser mayor que los costos totales. De no ser así no hay negocio. Lo
que permite saber si una finca es o no un negocio, se puede resumir en una palabra:
ganancia. Este principio económico es la base de las empresas.
EL AGRONEGOCIO EN LA VENEZUELA DE HOY
Toda actividad económica tiene como objetivo generar utilidad o beneficio. El
beneficio más evidente es el dinero. Pero existen otros beneficios no monetarios que
deben ser tomados en cuenta. Si le preguntamos a varios dueños de empresas agríco-
las sobre la utilidad que les reporta su finca, encontraremos tantas respuestas como
personas consultemos. Algunas de ellas podrían ser:
•
Ganar dinero para darse gustos, vivir mejor y cubrir las necesidades de la fami-
lia.
•
El orgullo de ser ganadero o productor.
•
La satisfacción que genera el “estar apegado al campo” o tener “amor por el tra-
bajo agropecuario”.
•
El prestigio de ser un líder local, un hombre de trabajo y de éxito.
•
La recreación y diversión que la finca puede prestarle a él y a su familia.
•
La inversión de recursos originados en negocios urbanos.
Todas las personas tienen un motivo que expresa sus gustos, preferencias y ne-
cesidades. Generalmente varios de esos motivos se mezclan para explicar lo que un
propietario desea obtener de su finca.
Adecuar la gerencia a la realidad. Un gerente debe pensar muy bien lo que es
mejor para el negocio, aprender de los errores y aciertos tanto propios como ajenos
pero situándose en su propia realidad. Nuestro gerente agrícola se enfrenta a una rea-
lidad difícil que le obliga a tomar decisiones rápida y oportunamente, sin que esto sig-
nifique que disponga de toda la información y del tiempo necesario para hacerlo con
el mínimo riesgo. El productor agrícola venezolano ha gerenciado intuitivamente y,
en términos generales, lo ha hecho bien. El sólo hecho de permanecer en la actividad
ya es una medida de su éxito.
Pero ante el reto de mejorar su desempeño y ser más eficiente, su manera de ge-
renciar debe adaptarse a los nuevos tiempos. Capacitarse para una gerencia más efecti-
va se convierte ahora en una necesidad urgente para el productor agrícola venezolano.
GERENCIA DE FINCAS
La gerencia de fincas se ha venido convirtiendo en los años recientes en una ac-
tividad bastante compleja, debido a que las fincas requieren grandes capitales para
operar, los precios de los insumos y productos cambian con frecuencia, las necesida-
des de mecanización son mayores, las políticas agrícolas variantes y las innovaciones
tecnológicas producen cambios que exigen que los gerentes sean capaces de adaptarse
y tomar decisiones rápidas y oportunas para alcanzar el propósito de la producción,
rentabilidad y crecimiento del negocio agrícola.
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La gerencia de fincas se define como el proceso de toma de decisiones, continuo
y permanente, mediante el cual los recursos limitados son colocados entre un número
de alternativas de producción para organizar y operar el negocio agrícola y satisfacer
los objetivos planteados. Esta definición reconoce que la gerencia es una posición que
resuelve problemas y toma decisiones sobre qué y cuanto se quiere hacer, cómo se va a
hacer, ver que se haga y cómo se ha realizado.
LAS FUNCIONES GERENCIALES
Funciones Permanentes
Toma de decisiones. El proceso de decidir es el centro de la gerencia. El geren-
te es, por excelencia, un tomador de decisiones. Las decisiones del gerente deben lle-
varlo a manejar y organizar todos sus recursos de la manera más eficiente y rentable
para que los buenos resultados que obtenga sean estables en el tiempo, es decir, el ge-
rente debe contribuir día a día a su éxito para que éste sea permanente. El gerente
toma sus decisiones para resolver y prevenir problemas, para elegir lo más convenien-
te entre varias alternativas. La decisión hace al gerente responsable de las consecuen-
cias. Un buen gerente aprende permanentemente de los resultados de sus decisiones.
Comunicación. Intercambiar información con los integrantes del agronegocio
y con las personas del medio externo hace posible gerenciar con acierto. Este proceso,
visto en el doble sentido de recibir y dar información, está en la base de toda función
gerencial.
Funciones Generales
El proceso gerencial se lleva a cabo a través, de cuatro aspectos que constituyen
la base de una buena organización, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a
fin de aplicar métodos, principios y técnicas correctamente. Estos aspectos son identi-
ficados usualmente como funciones, las cuales son: planificación, organización, di-
rección, control y evaluación.
Planificación. La función de planificar se refiere a aquella parte del proceso ge-
rencial que tiene que decidir acerca de lo que debe ser logrado y como conseguirlo.
Esta es la función más elemental ya que define los objetivos, los pasos a seguir, proce-
dimientos y políticas para alcanzar tales objetivos. Una adecuada planificación es el
pre-requisito inseparable para el rendimiento efectivo de organización, dirección,
control y evaluación. El punto de partida de la planificación es la comunicación, que
hace posible conocer a fondo distintas situaciones, determinar las principales metas y
elegir la mejor combinación de medios para lograrlas. Un agrogerente realiza la fun-
ción de planificador cuando ejecuta actividades tales como:
a) Fijar metas y objetivos para su agronegocio.
b) Reconocer e identificar los problemas de la finca y plantear soluciones.
c) Buscar y utilizar información de interés para su empresa.
d) Considerar las diversas opciones de siembra que tiene para el próximo ciclo.
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e) Estudiar las mejores opciones de compra de la maquinaria y equipo que necesi-
ta.
f) Fijar las prioridades de cada nuevo día de trabajo.
g) Establecer lo que espera ganar durante el año.
Organización. El propósito de la función de organizar, es facilitar el cumpli-
miento de los objetivos por medio de la agrupación y asignación de actividades y por
la delegación de la autoridad, tanto como sea necesario. El resultado de este proceso es
una estructura organizada, a través de la cual las actividades son más efectivamente
coordinadas, controladas y realizadas. Esta función está vinculada a la planificación
con las actividades que se realizan mediante las funciones de dirección y control. Es
de hacer notar que si no se encuentra con una estructura que defina quién tiene que
hacer qué cosa, es imposible realizar cualquier actividad de dirección o de control. En
fin, organizar permite crear un sistema armónico de división del trabajo y de opera-
ciones para su negocio. Un agrogerente realiza la función de organizador cuando eje-
cuta actividades tales como:
a) Decidir quien va a ser el jefe de vaquera, de campo y encargado de maquinaria.
b) Asignar tareas al personal.
c) Explicar al encargado que debe tomar en cuenta las instrucciones del técnico.
d) Establecer un programa periódico de mantenimiento de maquinaria.
e) Establecer el arreglo y limpieza de los depósitos de plaguicidas e insumos.
f) Dividir la finca en lotes de siembra para facilitar el trabajo.
g) Establecer los potreros y su rotación.
Dirección. La función de dirección se encuentra en las actividades que realiza
el gerente para dirigir y motivar a los subordinados durante el desarrollo de sus traba-
jos, para obtener los resultados deseados. Para ello es necesario comunicar, motivar a
las personas, delegar, resolver los problemas que se presentan y asumir responsabili-
dades. Un agrogerente realiza la función de director cuando ejecuta actividades tales
como:
a) Analizar y tomar decisiones para resolver los problemas que se presentan.
b) Tomar decisiones sobre la siembra de pastos, compra de insumos, venta de de
leche y carne así como la contratación o despido de personal.
c) Hacer cumplir las decisiones que ha tomado.
d) Asumir la responsabilidad por la seguridad laboral del personal.
e) Escuchar a un obrero para entender por que descuidó una labor.
f) Crear estímulos que motiven a su equipo de trabajo.
Control y Evaluación. La función de control y evaluación, incorpora todas
aquellas actividades que aseguran que lo que se está logrando efectivamente en el tra-
bajo está de acuerdo con lo planeado. Una parte importante del control gerencial se
ejerce a través de la evaluación de resultados, detección de problemas y definición de
acciones correctivas.
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La función de control, es una de las peor comprendidas en la gerencia de fincas;
ya que muchas personas ven en la función de control, sólo restricciones, normas y re-
gistros que ocasionan más trabajo. En realidad la función de control es algo positivo
en la medida en que es un instrumento, para lograr los objetivos de la unidad de pro-
ducción. El control es un mecanismo ideal para el mejoramiento de la organización.
Un agrogerente realiza la función de control cuando ejecuta actividades tales como:
a) Contar o exigir que se cuenten los animales de la finca.
b) Revisar los inventarios de animales y de insumos.
c) Revisar la contabilidad cada mes para saber cuanto esta gastando.
d) Pedir al contable un estado de ganancias y pérdidas y revisarlo.
e) Preguntar al encargado de maquinaria por el estado de un tractor.
f) Evaluar los aspectos positivos y negativos del último ciclo de producción.
Funciones Gerenciales Específicas
Son las actividades que el gerente realiza para lograr que su empresa opere co-
rrectamente.
Producción: cubrir los aspectos técnicos y económicos del trabajo.
Comercialización: comprar insumos, vender productos.
Finanzas: buscar y manejar dinero.
Contabilidad: llevar las cuentas y registros del negocio.
Seguridad: velar por la protección de personas y bienes.
Relaciones internas y externas: mantener relaciones públicas y con el perso-
nal.
En la Figura 1, el esquema simplificado del proceso gerencial:
Al visualizar este es-
quema se observa que cada
una de estas funciones re-
percute en la siguiente, pro-
duciéndose un ciclo. En la
medida que se repita, per-
mitirá una continua evalua-
ción con el consiguiente
ajuste a través de la retroali-
mentación.
Estas
fases
cuando son consideradas
como un todo forman el
proceso gerencial; si se con-
sideran en forma aislada, los
objetivos no se cumplirán a
cabalidad y afectarían la
producción y productividad
de la finca.
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Figura 1: Proceso Gerencial: La interacción dinámica de las funcio-
nes administrativas (Munch, 1985).

LECTURAS RECOMENDADAS
Bermúdez Barboza, A. Aspectos Administrativos de la producción de leche. En: Gana-
dería Mestiza de Doble Propósito. C. González-Stagnaro (ed). 1era Edición, Edic. Astro
Data, Maracaibo-Venezuela. Cap. XXVI: 555-571. 1992.
Bermúdez Barboza, A. Gerencia de Fincas. Aspectos relevantes para el agronegocio. En:
Avances de la ganadería de doble propósito. C. González Stagnaro, E. Soto Belloso, L.
Ramírez Iglesia (eds). Edic. Astro Data, Maracaibo – Venezuela. Cap. XLI: 645:659.
2002.
Carruyo O, R. Caracterización de sistemas gerenciales de fincas ganaderas de la Parro-
quia El Moralito, Municipio Colón, Estado Zulia. Tesis Gerencia de Sistemas Agrope-
cuarios, División de Estudios para Graduados Facultad de Agronomía, Universidad del
Zulia, Maracaibo – Venezuela. 119 pp. 1994.
Fundación Bigott. La Función Gerencial en la Agricultura Venezolana. Extensión Agrí-
cola. Valencia, Venezuela. 13 pp. Sin fecha.
Marcano González, L., Bermúdez Barboza, A. Administración de Fincas. Editado por
FUSAGRI, Caracas-Venezuela. 129 pp. 1993.
Munch, L.; García, M.J. Fundamentos de Administración. 3era Edición. Edit. Limusa,
México. pp. 34-36. 1985.
Manual de Ganadería Doble Propósito. 2005
Gerencia de fincas agropecuarias
/ 9http://209.85.215.104/search?q=cache:Beu9YXn3hAgJ:www.avpa.ula.ve/docuPDFs/libros_online/manual-ganaderia/seccion1/articulo1-s1.pdf+IMPORTANCIA+DE+LA+AGROGERENCIA&hl=es&ct=clnk&cd=1&gl=ve

COMO ADMIISTRAR ESTRATEGICAMENTE, UTILIZANDO EL SENTIDO COMUN

COMO ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE,
UTILIZANDO EL SENTIDO COMUN
Por:Barrie Pearson
Tomado del Libro:
Estrategias de Negocios, (titulo original: Common-Sense Business Strategy)
Ediciones Macchi; primera edición: julio de 1993; pp 13-19. Cap. 1

Parece que los negocios nunca han sido más firmes que lo que son actualmente. Los propietarios y los administradores trabajan mucho y duro, pero el trabajar más y más duro no es ninguna garantía para el éxito, ni siquiera supervivencia. Se necesita una administración más eficaz, y esto requiere un enfoque estratégico.
Las personas confunden trabajo con resultados. De hecho frecuentemente se le permite al trabajo ser un obstáculo para lograr resultados sobresalientes. Muchos ejecutivos emplean la mayor parte de su tiempo haciendo trabajo que podría hacerlo por lo menos tan bien y más económicamente uno de su personal. No sorpresivamente estas son las personas que se quejan de que no tienen tiempo para invertir en el futuro éxito del negocio.
El personal de alta dirección, los propietarios de negocios y los socios en empresas profesionales deben hacer tiempo para crear una visión de éxito para sus negocios. Necesitan definir la dirección futura del negocio en términos de fundamento comercial y prioridades. Las cuestiones que son cruciales al éxito del negocio deben ser identificadas y abordadas vigorosamente. No se debe permitir que el trabajo interfiera en el camino al futuro éxito.
¡Si sólo se permitiera que los negocios fueran así de simples! Las subsidiarias y divisiones de grandes compañías frecuentemente sufren procedimientos de planificación empresarial burocráticos impuestos por la compañía central. Los propietarios de negocios y socios en empresas profesionales permiten que el trabajo diario los sumerja.
Después de dictar una conferencia a miles de directores y de trabajar con docenas de clientes empresariales como un consultor administrativo, he encontrado que una cosa está clara: mientras que las técnicas de administración estratégicas son ampliamente conocidas, muchas personas poseen una marcada falta de habilidad para administrar estratégicamente. Aun así presencian seminarios buscando las últimas técnicas como si fueran a encontrar una panacea.
La administración estratégica es simple, anticuada y no se le debe permitir tornarse complicada. Los hombres de negocios exitosos conocen la calle y están en contacto con el mercado; es improbable que gasten tiempo utilizando técnicas de planificación sofisticadas.
Los comentarios realizados por el personal de alta dirección o directores de tres compañías bien conocidas, cada una con ventas anuales de más de £1 billón, explican el problema:
Cuando ingresé en la compañía, heredé un proceso de planificación empresarial que no era nada más que el sistema de pronóstico más caro e inadecuado en Christendom (gerente, compañía de alimentos y bebidas).
Nuestra planificación de negocios anual es utilizada por diversas subsidiarias para intentar justificar financiarlas para continuar haciendo más de lo mismo, cuando se necesitan nuevas iniciativas importantes (gerente de un grupo que se ha desecho de diversas subsidiarias desde entonces).
Recién he sufrido el dolor anual de someter el plan de negocios para los próximos cinco años para mis subsidiarias. ¡Por lo menos la oficina central deja de fastidiarme! (Principal director de consejo, grupo de ingeniería).

UNA EQUIVOCACION FUNDAMENTAL
Existe una creencia difundida que la administración operacional, el trabajo duro cotidiano, es separado y diferente de la administración estratégica, que frecuentemente es vista como pensando sobre las cuestiones a largo plazo. Esta es una equivocación fundamental de la esencia de la administración.
La administración cubre todo el espectro desde las cuestiones inmediatas a las de largo plazo. No es la escala de tiempo u horizonte lo que hace que algo sea una cuestión estratégica, sino su importancia al éxito empresarial o aun la supervivencia. Las cuestiones estratégicas pueden exigir desesperadamente acción urgente.
El caso de una sustancial empresa profesional en Londres explica el punto. El negocio continuaba expandiéndose porque el monto de trabajo entrante era amplio. Su reputación técnica era sensata, su compromiso con el servicio al cliente era bueno y sus tarifas de honorarios eran competitivas. Los clientes y otras empresas profesionales la veían como una empresa exitosa. La realidad era totalmente diferente.
Existía una crisis de flujo de fondos enfrentado a la empresa. El sobregiro era el máximo que el banco podía tolerar. El banco exigía garantías personales por parte de los socios, utilizando sus propiedades como garantía. Los créditos, incluyendo los impuestos sobre la renta y al valor agregado, vencieron y no se pagaron, y la acción legal fue inminente.
Se realizaban cantidades significativas de trabajo para clientes sobre una base especulativa, y sólo una minoría de éstos se convirtieron en asignaciones de pago de honorarios. Los trabajos frecuentemente se ganaban cotizando el precio más bajo: el control del trabajo era deficiente, frecuentemente resultando en trabajos no rentables, y poco se hacía para acordar la facturación provisoria con los clientes. Las facturas finales no se enviaban prontamente cuando se completaban las asignaciones.
La acción de rescate inicial fue inmediata y mundana, pero de importancia estratégica. Durante un corto tiempo cada socio empleaba sus mañanas:
· Telefoneando personalmente a cada uno de sus clientes cuyo pago estaba retrasado (previamente la recaudación de efectivo había sido manejada por auxiliares de cuentas, quienes ocasionalmente emitían estados de cuenta si otro trabajo permitía tiempo para hacer esto).
· Resolviendo cualesquiera razones o excusas para el incumplimiento en el pago; y visitando al cliente si era necesario.
· Facturando todos los trabajos que hablan sido completados y no facturados.
· Acordando la facturación provisoria con el cliente sobre trabajos comunes donde fuera posible, y enviando las facturas rápidamente.
Esta acción aseguró la supervivencia de la empresa y fue el catalizador que convirtió al negocio en administración estratégica.

¿POR QUE PREOCUPARSE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
La mayoría de los negocios que quieren ayuda con la administración estratégica están en dificultad o pueden vislumbrar problemas. Las compañías exitosas, los pequeños negocios y las empresas profesionales pueden no ver la necesidad o los beneficios de adoptar la administración estratégica, pero las razones para hacerlo son poderosas. El éxito pasado y presente no proporciona garantía de futuras perspectivas, particularmente en el mundo comercial actual incierto y de rápidos cambios. Los cambios en la tecnología, legislación, precios de energía, competencia y cosas semejantes pueden exigir diferentes estrategias para asegurar el éxito continuado.
Las empresas profesionales están enfrentando cambios drásticos, y la administración estratégica es esencial. Un enfoque evolucionado no es suficiente para asegurar la supervivencia. Se están mitigando las reglas de publicidad, la competencia está proviniendo de diferentes puntos, las principales empresas se están diversificando para ofrecer a sus clientes una variedad comprensiva de servicios. Las empresas medianas están siendo agobiadas a medida que los grandes competidores buscan con afán pequeños clientes. Las pequeñas empresas tienen que buscar nuevos clientes para mantener un ingreso razonable para sus socios.
El trabajar más duro puede hacer que las personas tengan más suerte. La administración estratégica las hace más exitosas, y puede requerir menos trabajo.
http://orbita.starmedia.com/~gerenciaxxi/articulos/Art001.htm

MODERNIZAR LAS METODOLOGIAS DE PROYECTOS

¿Por que se necesita modernizar las metodologías de gerencia
de proyectos de desarrollo?
Los proyectos de desarrollo enfrentan muchos desafíos desde condiciones extremas de trabajo a situaciones volátiles en donde eventos naturales o de causa humana pueden poner al proyecto en riesgo de no cumplir sus objetivos. Las demandas constantes que enfrentan los proyectos del desarrollo sobre todo consisten en la presión de hacer más con menos, los gerentes de proyectos tienen que responder a un número cada vez mas grande de stakeholders, además de ser responsables de producir resultados en condiciones de alto riesgo de seguridad, en donde los bienes y servicios son limitados.
Para la mayoría de las organizaciones, la gerencia de proyectos se ha reducido a la administración de las actividades técnicas diseñadas cuando se presento la propuesta de financiación (donación) para el proyecto. Poco esfuerzo se dedica a planear la implementación, el monitoreo y la evaluación del proyecto. La gerencia de proyecto es más que ejecutar las actividades identificadas en un marco lógico, la gerencia de proyectos incluye el manejo de -todos- los componentes que forman parte de un proyecto sus recursos, riesgos y cambios necesarios para asegurar que el proyecto cumplirá sus objetivos dentro de las expectativas previstas en relación a su calidad, calendario y presupuesto al mismo tiempo de satisfacer las expectativas de sus numerosos stakeholders.
Siendo que el ambiente en que se desarrollan los proyectos de desarrollo es altamente complejo, es necesario que los gerentes de proyectos tengan las capacidades apropiadas.
Los proyectos del desarrollo necesitan ser diseñados cuidadosamente tomando en consideración la participación de diversos tenedores de apuestas una evaluación y monitoreo de presupuestos, calendarios, y de resultados determinados correctamente. El uso eficaz de una metodología de gerencia de proyectos asegura la maximización de recursos limitados tales como recursos humanos y financieros. Lamentablemente, en los proyectos del desarrollo a menudo no existen las suficientes capacidades gerenciales requeridas para gerenciar y administrar con éxito un proyecto. El personal de proyectos de desarrollo, a menudo se concentra a en los resultados tangibles de corto plazo del proyecto en lugar de los procesos menos tangibles requeridos para asegurarse de que el proyecto cumpla con todas sus metas.
La mayoría de los libros, guías y de manuales de proyectos de desarrollo se enfocan en el diseño y la identificación de soluciones para reducir pobreza, o en los aspectos de monitoreo y evaluación. Pocos libros, si los hay, incorporan las herramientas, los métodos y los procesos básicos que son generalmente utilizados por profesionales de gerencia de proyectos, y que son ampliamente utilizados en los sectores privados y de gobierno. Además, el enfoque de mucha literatura disponible es sobre las preocupaciones y requisitos
http://209.85.215.104/search?q=cache:mZKRfKrKRxAJ:www.pm4dev.com/espanol/documentos/articulos/PM4DEV%2520-%2520Beneficios%2520de%2520una%2520Metodologia%2520de%2520Gerencia%2520de%2520Proyectos.pdf+practicas+de+gerencia&hl=es&ct=clnk&cd=8&gl=ve

LA ADMINISTRACION AGROPECUARIA SOSTENIBLE

Como consecuencia de las recientes experiencias e investigaciones, los medios para lograr la administración sostenible de la tierra y sus recursos son ahora más claros que hace unos dos decenios. Una tendencia fundamental en la actualidad es compaginar la legalidad aportada por el Estado con la legitimidad ofrecida por las instituciones locales para la administración de la tenencia de la tierra. La descentralización de ésta significa muchas veces reconocer los derechos de acceso existentes y las formas locales de arbitraje. No obstante, el Estado debe continuar desempeñando un papel importante, estableciendo el marco necesario para regular los mecanismos de tenencia de la tierra y promoviendo una mayor seguridad de acceso y en las transacciones.
Independientemente de las formas jurídicas e institucionales elegidas, el Estado deberá incorporar a las comunidades y gobiernos locales en la administración y ordenación de la tierra y otros recursos naturales. Esta subsidiariedad auténtica, más que implicar una pérdida de soberanía ofrece una oportunidad de restablecer la legitimidad del Estado en cuanto árbitro. De esta manera, la tenencia de la tierra se convierte en una de las áreas en que se puede concertar un nuevo contrato social entre el Estado y la población, tarea muy necesaria en países donde el sistema de gobierno está en crisis. La tenencia de la tierra es un tema políticamente delicado y las estrategias adoptadas por las partes interesadas y las características específicas de la evolución de los Estados en desarrollo agravan la complejidad del establecimiento y aplicación de políticas sobre la tenencia de la tierra. Las intervenciones a corto plazo deben tener en cuenta esta complejidad, tanto en lo que se refiere al carácter específico de la tenencia como a las interrelaciones en las dimensiones del tiempo, el espacio y los recursos que pueda haber entre los diferentes derechos. De lo contrario, no se conseguirán mejoras a largo plazo ni se evitará el riesgo de despojar inadvertidamente a las personas de su derecho a la tierra.”
Ref. FAO. Tenencia de la Tierra y Desarrollo Rural. EStudios sobre tenencia de la tierra. Roma, 2003
http://agronotas.wordpress.com/2008/04/17/la-administracion-agraria-sostenible/

UN NUEVO OCNTEXTO PARA LOS EMPRESARIOS RURALES

Un Nuevo Contexto para los Empresarios Rurales
Los sistemas agroalimentarios están cambiando rápidamente. En los países desarrollados, los detallistas, los supermercados y, en general, la empresa privada están propiciando este cambio en busca de ventajas comparativas.
Cada vez más se observa una mayor integración vertical entre supermercados, detallistas, empresas productoras de alimentos y agricultores, basada en la necesidad de garantizar la calidad de los productos, un abastecimiento continuo y precios más competitivos. Estos procesos también se están dando en los países en vías de desarrollo, tanto en las cadenas alimenticias de exportación, como en sistemas agroalimentarios con destino a las grandes ciudades.
Promoviendo Vínculos para Organizaciones Exitosas
Muchas agroempresas rurales están limitadas a mercados tradicionales y comercializan productos de regular calidad a precios poco competitivos. Entre tanto, existen mercados especializados para productos de mejor calidad y con mayor valor agregado. La identificación y explotación de estos mercados, nacionales y de exportación, exige una reorientación de las agroempresas existentes y abre la opción para crear nuevas empresas.
Para lograr resultados positivos es necesario desarrollar formas idóneas de organización y mecanismos para fortalecer la capacidad de gestión y administración empresarial. Es indispensable establecer vínculos nuevos y más fuertes dentro de la cadena agroalimentaria, dando un mayor énfasis a la calidad de los productos y a las materias primas y formando relaciones comerciales más estrechas y sólidas entre los agricultores, procesadores, distribuidores y detallistas.
Líneas de Acción en la Organización Empresarial
La reorientación de las empresas pequeñas tradicionales y el establecimiento de nuevas empresas para enfrentar estos retos y oportunidades requiere de un sistema de apoyo integral. Las empresas rurales necesitan acceso al crédito, asistencia técnica, apoyo en el mejoramiento de sus habilidades comerciales y empresariales, al igual que una mayor y mejor información sobre el comportamiento del mercado.
Pese a que algunos de estos servicios son ofrecidos a través del Estado, de las organizaciones no gubernamentales (ONG) o de los intermediarios comerciales, muchas veces resultan poco efectivos o sólo se brindan parcialmente.
Estos argumentos orientaron al Proyecto a desarrollar mecanismos que ofrezcan estos servicios en forma efectiva, sostenible y con menor dependencia del apoyo externo. Así, enfoca su investigación en esta área a través de los siguientes tres niveles:
Estructura y la organización interna de la empresa.
Organización de los vínculos hacia adelante y hacia atrás, y entre empresas en el sistema agroalimentario.
Organización y entrega de servicios de apoyo a las agroempresas rurales.
http://www.ciat.cgiar.org/agroempresas/espanol/organizacion.htm

DEFINICION DE GERENCIA

01. La Gerencia es la ciencia que enseña la más eficiente forma de conducir empresas hacia metas previamente fijadas.
02. Es un proceso social que lleva la responsabilidad de planear, regular y ejecutar las operaciones de una empresa, para lograr un propósito dado.
03. Gerenciar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar las operaciones de una empresa.
04. La Gerencia fija la dirección de un organismo social y genera la efectividad para alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de coordinar a sus integrantes.
05. La Gerencia es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
06. La Gerencia es organizar, ordenar, coordinar y controlar a trabajadores entrenados y responsables, con el fin que en conjunto realicen una tarea específica.
07. La Gerencia es una técnica mediante la cual se determina y se realizan tareas para lograr propósitos y objetivos de un grupo humano en particular.
http://gerencia.blogia.com/2007/091201-definiciones-de-gerencia.php

DEFINICION DE GERENCIA

GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas prohiben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la sociedad.
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml