IMPORTANCIA DE LA GERENCIA DE LA RELACION DEL CLIENTE

La importancia de la Gerencia de la relación del cliente (CRM)por Emiliano Murillo Sánchez Wednesday, Apr. 26, 2006 at 3:36 AMemstigre@hotmail.com
El CRM es una herramienta esecencial para fidelizar al cliente final. Es el resultado de la correcta combinación de una serie de elementos que permiten mantener, retener, satisfacer y fidelizar a sus clientes y entender como el CRM puede agregar valor a su empresa y a sus clientes.
Gerencia de la relación del cliente CRM En las épocas modernas disfrutamos del progreso de numerosos aspectos coherentes con las economías de la honestidad. El fidelizar los Clientes, es una de las estrategias principales de las compañías, es acabar con los paradigmas que se vivían anteriormente en las distintas gestiones de la empresa en donde las fallas del servicio generaban distintas inconformidades por parte del comprador. Nos encontramos ante un moderno experimento de compañía en donde la utilidad se afianza si se obtiene una construcción de valor para el Cliente. Es un modelo de gestión que conlleva a que las estrategias se puedan concluir en la fidelización de los clientes y los empleados de las diferentes áreas de la organización. El alcanzar el objetivo final de la perseverancia entre ambas partes; es el resultado de la correcta combinación de una serie de elementos que permiten mantener, retener, satisfacer y fidelizar a sus clientes y entender como el CRM puede agregar valor a su empresa y a sus clientes. La gerencia de la relación del cliente es primordialmente la respuesta de la tecnología a la continua necesidad de las empresas de consolidar las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes son las soluciones tecnológicas para conseguir el desarrollo del marketing relacional. El marketing relacional se puede definir como "la habilidad de negocio centralizada en anticipar, conocer y satisfacer las necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes". Las compañías deben intensificar el desarrollo de la ampliación de la organización como resultado de la concepción de una cultura orientada al servicio, visualizando esta estrategia como una gran ventaja competitiva a partir de necesidades y expectativas de los diferentes segmentos de los mercados atendidos al igual que generar prácticas que le permitan precisar el desarrollo de estrategias integrales de servicio a fin de lograr una mayor capacidad en un ambiente de cambio y ágil transformación de negocios Los líderes de las industrias se están concentrando en la forma de transformar su metodología de administración de los clientes. El mercadeo tradicional se basa en una funcionalidad estrecha, está siendo reemplazada por una nueva forma de CRM con mercadeo funcional entrecruzada. En los años recientes la metodología tradicional para el mercadeo ha sido cada vez más cuestionada. Esta aproximación enfatizó la administración de los elementos clave combinados del mercadeo, como el producto, el precio, la promoción y el punto de venta dentro del contexto funcional del departamento de mercadeo. La nueva aproximación de CRM que aunque reconoce los anteriores elementos, aún necesita ser dirigida; refleja la necesidad de crear un enfoque integrado interfuncional el mercadeo; uno que ponga énfasis tanto en mantener como en ganar clientes. Por lo tanto, el enfoque es cambiar de una adquisición de clientes a una retención de clientes, y asegurar que las cantidades de tiempo adecuadas, el dinero y los recursos administrativos estén dirigidos hacia ambas tareas. El nuevo paradigma de la CRM refleja un cambio del mercadeo tradicional, por lo que ahora se describe como "administración del cliente". La adopción de CRM está siendo inyectada por un reconocimiento de que las relaciones a largo plazo con los clientes es uno de los activos más importantes en una organización, y de que es necesario desarrollar sistemas de información que les permitan la "propiedad del cliente". Una propiedad del cliente exitosa creará una ventaja competitiva y dará como resultado una mayor retención del cliente, así como un beneficio para la compañía. Al reflexionar cómo se va a implementar Gerencia de la relación del cliente, la tecnología de la información tiene un papel central al permitir a las empresas extender sus beneficios a través del dirección en segmentos determinados del mercado y en los micro segmentos que hay dentro de éstos. Ahora estamos en una nueva era de la mercadeo habilitada para la tecnología, lo cual implica impulsar las relaciones a través de su utilización. Los nuevos y poderosos métodos tecnológicos implican el uso de bases de datos, su configuración y explotación; esto, y la mercadeo de persona a persona está ayudando a las organizaciones a incrementar el valor del cliente y sus propios beneficios. La tecnología puede ayudar enormemente en la administración de los datos requeridos para entender a los clientes, de manera que sea posible adoptar las estrategias de CRM apropiadas. Además, el uso de la IT puede permitir recolectar los datos necesarios para determinar las consideraciones económicas de la adquisición, la retención y el valor de por vida del cliente. Sin embargo, aunque la tecnología sea la herramienta para el desarrollo de la filosofía, nunca puede dejarse un proyecto CRM en manos de ella. Es muy importante destacar que para alcanzar el éxito en este tipo de proyectos se han de tener en cuenta los cuatro pilares básicos en una empresa: estrategia, personas, procesos y tecnología En el proceso de rediseño de las compañías para adaptarse a las necesidades del cliente, es cuando se detecta la necesidad de modificar los conceptos "tradicionales" del marketing y emplear los conceptos del marketing relaciona los cuales son los siguientes: Enfoque al cliente Inteligencia de clientes Interactividad Fidelización de clientes Personalización http://colombia.indymedia.org/news/2006/04/41232.php

GERENCIA DE FINCAS AGROPECUARIAS

Gerencia de fincas agropecuarias
Alexander Bermúdez Barboza, Ing. Agr., MSc.
Fusagri, Maracaibo-Venezuela
abermudez@cantv.net
La actividad ganadera, es un proceso gerencial, que implica planificar, organizar,
dirigir y evaluar todas las labores a los efectos de lograr los resultados esperados y en
consecuencia su crecimiento sostenido y sustentable en el tiempo. La importancia de la
ganadería desde el punto de vista económico y social se evidencia por su capacidad de
generación de empleos (alrededor de 500.000 empleos directos e indirectos), ocupación
del territorio y por el aporte que hace de leche (entre 1200 y 1400 millones de litros/año)
y de carne (380 mil toneladas/año) para la seguridad agroalimentaria del país.
Este negocio, que es un modo de vida de una gran población del país, debe ser
fortalecido por políticas adecuadas de innovación, financiamiento y comercializa-
ción, así como de capacitación de los productores en aspectos gerenciales necesarios
para un mejor uso de los recursos y para desarrollar un proceso de toma de decisiones
que permita mejorar la competencia y competitividad del sector.
La Gerencia de Fincas ha recibido poca importancia, sin embargo, en el sector
se han observado empresas que en épocas difíciles crecen mientras otras sobreviven o
desaparecen, correspondiendo esta diferencia a la capacidad del productor para ge-
renciar su negocio y afrontar los cambios en el entorno en el cual se desarrolla la pro-
ducción.
El riesgo que presupone la inversión en el sector agropecuario obliga a usar cri-
terios serios de administración que, en conjunto con los procedimientos técnicos nor-
males en la operación del negocio agropecuario, se traduzcan en un eficiente manejo
de los recursos, de tal forma que se pueda obtener una adecuada productividad y ren-
tabilidad del negocio.
El objetivo de este tema es revisar y exponer algunos aspectos que orienten so-
bre la necesidad que tiene el agrogerente de mejorar su desempeño, ser más eficiente y
capacitarse para una toma de decisiones más efectiva que asegure el éxito, el creci-
miento y la permanencia en el tiempo del negocio agropecuario.
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LA NECESIDAD DE GERENCIAR EN EL SECTOR AGRÍCOLA
Gerenciar es una necesidad actual para las instituciones, empresas, gobiernos y
todo tipo de organizaciones. El sector agrícola venezolano, visto como una gran orga-
nización que ha cambiado en los últimos años, también necesita ser gerenciado, por-
que en la actualidad nuestra agricultura:
1.
Está afectada por mayores tasas de interés que limitan el acceso al financiamiento
del cual depende.
2.
Atraviesa por un incremento cada vez mayor en los costos de producción.
3.
Necesita mejorar el uso de los insumos tecnológicos y energéticos.
4.
Sufre las consecuencias de los cambios de política por parte del Estado, en cuanto
al otorgamiento de subsidios y a las políticas de protección y fiscales.
Todo esto coloca a la empresa agropecuaria en una encrucijada: incrementar su
eficiencia o correr el riesgo de desaparecer.
Los retos del mercado internacional. El mundo de hoy plantea una mayor re-
lación entre los países. En nuestra agricultura, esto se expresa en hechos tales como:
1.
La apertura de nuestros mercados a productos e insumos del extranjero.
2.
Una mayor necesidad de llevar nuestros productos a los mercados externos y
competir con los otros países.
3.
Presiones externas para incrementar, regularizar y dar una real apertura al inter-
cambio comercial (GATT-Pacto Andino, G-3, Mercosur).
Necesariamente ahora tenemos que hacerlo mejor y la agrogerencia constituye
una herramienta de gran utilidad para enfrentar estos nuevos retos del mercado na-
cional e internacional.
LA EMPRESA AGRÍCOLA
Una empresa es una organización que combina distintos factores para producir
bienes y/o servicios que, al ser vendidos, permiten obtener un beneficio. La finca
como forma de organización agrícola, como agronegocio, es una empresa. Gerenciar
una finca es gerenciar un negocio especial, con características propias, entre las cuales
podemos señalar que:
1.
Depende en alto grado de factores de difícil control (biológicos, climáticos, etc).
2.
Su producción es estacional, con una oferta de productos que se concentra en pe-
ríodos muy determinados.
3.
Su producción es de difícil conservación en el tiempo y necesita de un rápido con-
sumo o procesamiento. Generalmente tiene una estrecha vinculación con la fami-
lia.
4.
En general, existe una gran dificultad para que uno solo o pocos agronegocios
puedan tener una significativa porción del mercado.
5.
Se ubica en un contexto socio-cultural de tradiciones y costumbres arraigadas.
Manejar estas características y variables requieren de un buen conocimiento del
medio. Pero no se puede poner a producir la tierra a cualquier costo. El valor de todo
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lo producido debe ser mayor que los costos totales. De no ser así no hay negocio. Lo
que permite saber si una finca es o no un negocio, se puede resumir en una palabra:
ganancia. Este principio económico es la base de las empresas.
EL AGRONEGOCIO EN LA VENEZUELA DE HOY
Toda actividad económica tiene como objetivo generar utilidad o beneficio. El
beneficio más evidente es el dinero. Pero existen otros beneficios no monetarios que
deben ser tomados en cuenta. Si le preguntamos a varios dueños de empresas agríco-
las sobre la utilidad que les reporta su finca, encontraremos tantas respuestas como
personas consultemos. Algunas de ellas podrían ser:
•
Ganar dinero para darse gustos, vivir mejor y cubrir las necesidades de la fami-
lia.
•
El orgullo de ser ganadero o productor.
•
La satisfacción que genera el “estar apegado al campo” o tener “amor por el tra-
bajo agropecuario”.
•
El prestigio de ser un líder local, un hombre de trabajo y de éxito.
•
La recreación y diversión que la finca puede prestarle a él y a su familia.
•
La inversión de recursos originados en negocios urbanos.
Todas las personas tienen un motivo que expresa sus gustos, preferencias y ne-
cesidades. Generalmente varios de esos motivos se mezclan para explicar lo que un
propietario desea obtener de su finca.
Adecuar la gerencia a la realidad. Un gerente debe pensar muy bien lo que es
mejor para el negocio, aprender de los errores y aciertos tanto propios como ajenos
pero situándose en su propia realidad. Nuestro gerente agrícola se enfrenta a una rea-
lidad difícil que le obliga a tomar decisiones rápida y oportunamente, sin que esto sig-
nifique que disponga de toda la información y del tiempo necesario para hacerlo con
el mínimo riesgo. El productor agrícola venezolano ha gerenciado intuitivamente y,
en términos generales, lo ha hecho bien. El sólo hecho de permanecer en la actividad
ya es una medida de su éxito.
Pero ante el reto de mejorar su desempeño y ser más eficiente, su manera de ge-
renciar debe adaptarse a los nuevos tiempos. Capacitarse para una gerencia más efecti-
va se convierte ahora en una necesidad urgente para el productor agrícola venezolano.
GERENCIA DE FINCAS
La gerencia de fincas se ha venido convirtiendo en los años recientes en una ac-
tividad bastante compleja, debido a que las fincas requieren grandes capitales para
operar, los precios de los insumos y productos cambian con frecuencia, las necesida-
des de mecanización son mayores, las políticas agrícolas variantes y las innovaciones
tecnológicas producen cambios que exigen que los gerentes sean capaces de adaptarse
y tomar decisiones rápidas y oportunas para alcanzar el propósito de la producción,
rentabilidad y crecimiento del negocio agrícola.
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Gerencia de fincas agropecuarias
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La gerencia de fincas se define como el proceso de toma de decisiones, continuo
y permanente, mediante el cual los recursos limitados son colocados entre un número
de alternativas de producción para organizar y operar el negocio agrícola y satisfacer
los objetivos planteados. Esta definición reconoce que la gerencia es una posición que
resuelve problemas y toma decisiones sobre qué y cuanto se quiere hacer, cómo se va a
hacer, ver que se haga y cómo se ha realizado.
LAS FUNCIONES GERENCIALES
Funciones Permanentes
Toma de decisiones. El proceso de decidir es el centro de la gerencia. El geren-
te es, por excelencia, un tomador de decisiones. Las decisiones del gerente deben lle-
varlo a manejar y organizar todos sus recursos de la manera más eficiente y rentable
para que los buenos resultados que obtenga sean estables en el tiempo, es decir, el ge-
rente debe contribuir día a día a su éxito para que éste sea permanente. El gerente
toma sus decisiones para resolver y prevenir problemas, para elegir lo más convenien-
te entre varias alternativas. La decisión hace al gerente responsable de las consecuen-
cias. Un buen gerente aprende permanentemente de los resultados de sus decisiones.
Comunicación. Intercambiar información con los integrantes del agronegocio
y con las personas del medio externo hace posible gerenciar con acierto. Este proceso,
visto en el doble sentido de recibir y dar información, está en la base de toda función
gerencial.
Funciones Generales
El proceso gerencial se lleva a cabo a través, de cuatro aspectos que constituyen
la base de una buena organización, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a
fin de aplicar métodos, principios y técnicas correctamente. Estos aspectos son identi-
ficados usualmente como funciones, las cuales son: planificación, organización, di-
rección, control y evaluación.
Planificación. La función de planificar se refiere a aquella parte del proceso ge-
rencial que tiene que decidir acerca de lo que debe ser logrado y como conseguirlo.
Esta es la función más elemental ya que define los objetivos, los pasos a seguir, proce-
dimientos y políticas para alcanzar tales objetivos. Una adecuada planificación es el
pre-requisito inseparable para el rendimiento efectivo de organización, dirección,
control y evaluación. El punto de partida de la planificación es la comunicación, que
hace posible conocer a fondo distintas situaciones, determinar las principales metas y
elegir la mejor combinación de medios para lograrlas. Un agrogerente realiza la fun-
ción de planificador cuando ejecuta actividades tales como:
a) Fijar metas y objetivos para su agronegocio.
b) Reconocer e identificar los problemas de la finca y plantear soluciones.
c) Buscar y utilizar información de interés para su empresa.
d) Considerar las diversas opciones de siembra que tiene para el próximo ciclo.
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e) Estudiar las mejores opciones de compra de la maquinaria y equipo que necesi-
ta.
f) Fijar las prioridades de cada nuevo día de trabajo.
g) Establecer lo que espera ganar durante el año.
Organización. El propósito de la función de organizar, es facilitar el cumpli-
miento de los objetivos por medio de la agrupación y asignación de actividades y por
la delegación de la autoridad, tanto como sea necesario. El resultado de este proceso es
una estructura organizada, a través de la cual las actividades son más efectivamente
coordinadas, controladas y realizadas. Esta función está vinculada a la planificación
con las actividades que se realizan mediante las funciones de dirección y control. Es
de hacer notar que si no se encuentra con una estructura que defina quién tiene que
hacer qué cosa, es imposible realizar cualquier actividad de dirección o de control. En
fin, organizar permite crear un sistema armónico de división del trabajo y de opera-
ciones para su negocio. Un agrogerente realiza la función de organizador cuando eje-
cuta actividades tales como:
a) Decidir quien va a ser el jefe de vaquera, de campo y encargado de maquinaria.
b) Asignar tareas al personal.
c) Explicar al encargado que debe tomar en cuenta las instrucciones del técnico.
d) Establecer un programa periódico de mantenimiento de maquinaria.
e) Establecer el arreglo y limpieza de los depósitos de plaguicidas e insumos.
f) Dividir la finca en lotes de siembra para facilitar el trabajo.
g) Establecer los potreros y su rotación.
Dirección. La función de dirección se encuentra en las actividades que realiza
el gerente para dirigir y motivar a los subordinados durante el desarrollo de sus traba-
jos, para obtener los resultados deseados. Para ello es necesario comunicar, motivar a
las personas, delegar, resolver los problemas que se presentan y asumir responsabili-
dades. Un agrogerente realiza la función de director cuando ejecuta actividades tales
como:
a) Analizar y tomar decisiones para resolver los problemas que se presentan.
b) Tomar decisiones sobre la siembra de pastos, compra de insumos, venta de de
leche y carne así como la contratación o despido de personal.
c) Hacer cumplir las decisiones que ha tomado.
d) Asumir la responsabilidad por la seguridad laboral del personal.
e) Escuchar a un obrero para entender por que descuidó una labor.
f) Crear estímulos que motiven a su equipo de trabajo.
Control y Evaluación. La función de control y evaluación, incorpora todas
aquellas actividades que aseguran que lo que se está logrando efectivamente en el tra-
bajo está de acuerdo con lo planeado. Una parte importante del control gerencial se
ejerce a través de la evaluación de resultados, detección de problemas y definición de
acciones correctivas.
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La función de control, es una de las peor comprendidas en la gerencia de fincas;
ya que muchas personas ven en la función de control, sólo restricciones, normas y re-
gistros que ocasionan más trabajo. En realidad la función de control es algo positivo
en la medida en que es un instrumento, para lograr los objetivos de la unidad de pro-
ducción. El control es un mecanismo ideal para el mejoramiento de la organización.
Un agrogerente realiza la función de control cuando ejecuta actividades tales como:
a) Contar o exigir que se cuenten los animales de la finca.
b) Revisar los inventarios de animales y de insumos.
c) Revisar la contabilidad cada mes para saber cuanto esta gastando.
d) Pedir al contable un estado de ganancias y pérdidas y revisarlo.
e) Preguntar al encargado de maquinaria por el estado de un tractor.
f) Evaluar los aspectos positivos y negativos del último ciclo de producción.
Funciones Gerenciales Específicas
Son las actividades que el gerente realiza para lograr que su empresa opere co-
rrectamente.
Producción: cubrir los aspectos técnicos y económicos del trabajo.
Comercialización: comprar insumos, vender productos.
Finanzas: buscar y manejar dinero.
Contabilidad: llevar las cuentas y registros del negocio.
Seguridad: velar por la protección de personas y bienes.
Relaciones internas y externas: mantener relaciones públicas y con el perso-
nal.
En la Figura 1, el esquema simplificado del proceso gerencial:
Al visualizar este es-
quema se observa que cada
una de estas funciones re-
percute en la siguiente, pro-
duciéndose un ciclo. En la
medida que se repita, per-
mitirá una continua evalua-
ción con el consiguiente
ajuste a través de la retroali-
mentación.
Estas
fases
cuando son consideradas
como un todo forman el
proceso gerencial; si se con-
sideran en forma aislada, los
objetivos no se cumplirán a
cabalidad y afectarían la
producción y productividad
de la finca.
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Figura 1: Proceso Gerencial: La interacción dinámica de las funcio-
nes administrativas (Munch, 1985).
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LECTURAS RECOMENDADAS
Bermúdez Barboza, A. Aspectos Administrativos de la producción de leche. En: Gana-
dería Mestiza de Doble Propósito. C. González-Stagnaro (ed). 1era Edición, Edic. Astro
Data, Maracaibo-Venezuela. Cap. XXVI: 555-571. 1992.
Bermúdez Barboza, A. Gerencia de Fincas. Aspectos relevantes para el agronegocio. En:
Avances de la ganadería de doble propósito. C. González Stagnaro, E. Soto Belloso, L.
Ramírez Iglesia (eds). Edic. Astro Data, Maracaibo – Venezuela. Cap. XLI: 645:659.
2002.
Carruyo O, R. Caracterización de sistemas gerenciales de fincas ganaderas de la Parro-
quia El Moralito, Municipio Colón, Estado Zulia. Tesis Gerencia de Sistemas Agrope-
cuarios, División de Estudios para Graduados Facultad de Agronomía, Universidad del
Zulia, Maracaibo – Venezuela. 119 pp. 1994.
Fundación Bigott. La Función Gerencial en la Agricultura Venezolana. Extensión Agrí-
cola. Valencia, Venezuela. 13 pp. Sin fecha.
Marcano González, L., Bermúdez Barboza, A. Administración de Fincas. Editado por
FUSAGRI, Caracas-Venezuela. 129 pp. 1993.
Munch, L.; García, M.J. Fundamentos de Administración. 3era Edición. Edit. Limusa,
México. pp. 34-36. 1985.
Manual de Ganadería Doble Propósito. 2005
Gerencia de fincas agropecuarias
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http://74.125.113.132/search?q=cache:sMzW1ommUFsJ:avpa.ula.ve/docuPDFs/libros_online/manual-ganaderia/seccion1/articulo1-
s1.pdf+importancia+de+la+GERENCIA+EN+LA+AGRICULTURA&hl=

es&ct=clnk&cd=38&gl=ve

HISTORIA DE LA GERENCIA

UN POCO DE HISTORIA DE LA GERENCIA
Por: María Estela Dillanés Cisneros.
Profesora del Departamento de Administración de la UAM-A.

La historia del pensamiento administrativo ha sido dividida en cuatro etapas fundamentales. La primera es la denominada Administración Científica, y en donde el énfasis recae en los procesos de producción y la eficiencia en el trabajo; la segunda, la Administración funcional, donde las preocupaciones se centran en la estructura organizacional y sus funciones; la tercera, el enfoque de las relaciones humanas en la Administración, donde es precisamente el factor humano el elemento esencial de la gestión; y un cuarto enfoque, en donde pueden ubicarse las corrientes modernas con sus diferentes énfasis en la matemática, en la sociología, en los sistemas, en la calidad.

La Revolución Industrial: un hito en la historia de la administración.

Hablar de la Revolución Industrial, nos remite a la Inglaterra de finales del siglo XVIII, con el nacimiento del sistema fabril.
El despegue de la industria fabril requería de grandes inversiones y tales capitales sólo podían provenir de las enormes ganancias del comercio exterior inglés. Requería también de grandes volúmenes de mano de obra y fue precisamente la revolución agraria -con la expropiación de los campesinos- la que creó enormes reservas de obreros asalariados. Requería además de una nueva base técnica de producción y entonces surge el sistema manufacturero, que simplifica y perfecciona los instrumentos de trabajo, y con él la maquinaria que representa la combinación de múltiples instrumentos simples de trabajo. Asimismo, el acicate de la competencia extranjera -la metalurgia británica con el hierro ruso y sueco, y la industria textil algodonera con el arte textil hindú, por ejemplo- aceleró también el proceso de transformación industrial, sobreviniendo con ello una época de gran innovación técnica y crecimiento económico para Europa.
Sin embargo, no es precisamente en Inglaterra donde se formaliza y sistematiza el estudio de la Adminsitración como una ciencia, aunque se destacan los enfoques economicistas de Adam Smith, J. Stuart Mill y Alfred Marshall así como las geniales ideas de Richard Arkwright, Charles Babbage y W.S. jevons; sino más bien en los Estados Unidos de Norteamérica.
La revolución industrial norteamericana comenzó en la industria algodonera. En 1789 llegó a los Estados Unidos un técnico textil inglés, llamado Slater, quien de memoria y sin necesidad de planos reprodujo el esquema de la Water Machine de Richard Arkwright y en 1790 fundó la primera fábrica textil de Estados Unidos.
Durante la época de 1791 a 1840, lo que se apreciaba en el trabajo fabril, era que el aumento de la producción se lograba incorporando a ella nuevos obreros y prolongando la jornada de trabajo. Es en los años siguientes y hasta 1860 cuando la dirección de la producción se enfoca más hacia la intensificación del trabajo, aunque sólo hasta la primera década del siglo XX se produce una verdadera revolución científica en la dirección del trabajo fabril organizado.
La historia económica de los Estados unidos señala que, el auge industrial de este país, se debió al aprovechamiento de numerosos inventos técnicos de origen europeo -ingleses, alemanes, rusos, etc.- y a los recursos humanos provenientes de todo el mundo: entre 1850 y 1880, la inmigración a este país fue muy intensa. Se dice que en los últimos 40 años del siglo ingresaron más de 14 millones de personas.
Asímismo, el factor geográfico fue favorable: Sus 18,000 millas de litorales ofrecían grandes ventajas al desarrollo de la navegación, la pesca, el comercio exterior, etc, al igual que sus abundantes y variados recursos minerales: carbón, petróleo, hierro, cobre, plomo, zinc, fosfato, sal, arcilla, azufre y piedra.
La terminación de la guerra civil (1861-1865), propició un gran impulso a la industria, al aumentar la demanda de numerosas mercancías y un alza vertical de los precios. Asímismo, puso a disposición del mercado laboral fabril la mano de obra libre de los negros.
También se verificó un gran auge de la inventiva norteamericana. Mientras que, hacia finales del siglo XVII se habían concedido únicamente 276 patentes, de 1840 a 1850 se otorgaron 6,480 y de 1890 a 1900 los registros se elevaron a 234,956.
http://groups.msn.com/LAGERENCIA/
historiaempresa.msnw?action=get_message&mview=0&ID_Message=1399

GERENCIA DE PRODUCCION

José Aguilar Melchor
1
INTRODUCCION
La fruticultura es una actividad que comprende una serie de acciones un
tanto diferentes a la agricultura convencional dado el carácter de productividad
perenne que la caracteriza, es por eso que se hace indispensable conocer sus
posibilidades de éxito con base a las facetas que la comprenden.
La explotación frutícola en México se maneja de diferentes maneras, en
donde los objetivos y las acciones son variables y van desde una explotación
familiar o de autoconsumo hasta las de forma: intensiva, extensiva, asociadas y a
nivel experimental; esta rica variedad de formas, constituye una importante fuente
de alimentos para la población aunque en ocasiones no represente importancia a
nivel comercial.
La Fundación Salvador Sánchez Colín CICTAMEX, S.C. dado su carácter
de institución inmersa en el desarrollo y búsqueda de nuevas tecnologías que
coadyuven a incrementar y mejorar este tipo de explotaciones frutícolas, no puede
permanecer al margen de la problemática nacional en el rubro de la producción de
alimentos y es por ello que a la par de la investigación que se realiza en los
Centros Experimentales ha venido desarrollando plantaciones intensivas
aprovechando el resultado de esas investigaciones con la utilización de patrones
que confieren a las plantas poco desarrollo y con el manejo de nuevas tecnologías
ha generado en los Centros de Investigación una explotación cuyos logros pueden
ser recomendados a los fruticultores de la región logrando con ello resultados
positivos.
1
Fundación Salvador Sánchez Colín CICTAMEX,S.C. Ignacio Zaragoza No.6 Coatepec Harinas, Estado de
Méx. Fax(714) 50279 E-mail:cictamex@edomex1.telmex.net.mx
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Memoria Fundación Salvador Sánchez Colin CICTAMEX S.C. Coatepec Harinas, México. 1998.
136
Para este fin la Gerencia de Producción ha elaborado un programa de
actividades mediante el cual se cubren los principales aspectos como son:
Mantenimiento de huertas establecidas.
Para esta actividad se tiene
contemplado un programa de actividades de campo a desarrollar en cada una de
las especies que se manejan en la institución (Cuadro 1.), ya que son las huertas
establecidas la base para el desarrollo de los diferentes proyectos de
investigación.
Realización de nuevas plantaciones. Este punto reviste gran importancia con
fines de mejoramiento de las especies en estudio pues las nuevas plantaciones
nos darán la pauta en la generación de individuos con características fenológicas
adaptadas a la zona de influencia de cada centro, dándoles un adecuado manejo
en campo.
Producción de planta en viveros: La producción de planta en la institución se
está manejando enfocada principalmente a dos aspectos importantes: producción
para autoconsumo y producción para apoyo al fomento de la fruticultura de la
región a través de instituciones o de disponibilidad directa a los productores.
En el primer caso la importancia consiste en la confiabilidad de los materiales a
propagar para continuar las líneas de investigación trazadas y en el segundo caso
es el principal medio de hacer llegar a los productores los materiales mejorados a
través de la SEDAGRO en sus programas de apoyo al campo, para lo cual en el
presente ciclo se produjo un total de 58,980 plantas de las especies Aguacate,
Durazno, Guayabo, Macadamia entre las más importantes (Cuadro 2.).
Apoyo en campo a la Gerencia de Investigación:
Sabemos que la
programación de actividades es un punto fundamental en el mantenimiento y
generación de nuevas tecnologías pero punto básico para el desarrollo de estas
tareas es la vinculación existente entre las diferentes áreas que conforman la
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Memoria Fundación Salvador Sánchez Colin CICTAMEX S.C. Coatepec Harinas, México. 1998.
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institución, (razón por la cual la interrelación existente entre las dos Gerencias es
el punto de apoyo) donde parten los trabajos a desarrollar en los Centros
Experimentales.
CARACTERISTICAS AGROCLIMATICAS DE LOS CENTROS
EXPERIMENTALES
CENTRO EXPERIMENTAL “LA CRUZ”:
Cuenta con una superficie total de 35.0 ha, de las cuales se tienen bajo cultivo
24.25 ha, y se encuentra ubicado a 1 km. de la Cabecera Municipal de Coatepec
Harinas, México, en los 18º 46’ 38” Latitud Norte y a los 99° 45’ Longitud Oeste. La
altura sobre el nivel del mar es de 2 240 m, clima templado subhúmedo con lluvias
en verano (Cb (wz) (w) igw”). Donde predominan suelos profundos franco arcillo
arenosos con pH entre 5.8 y 6.5.
CENTRO EXPERIMENTAL “LA LABOR”:
Comprende una superficie total de 204.0 ha, de estas existen 48.5 ha bajo cultivo
y esta ubicado a 8.5 km. Carretera Temascaltepec - San Andrés de los Gama,
Municipio de Temascaltepec, México, en los 19º latitud norte, 100º longitud oeste,
a 1 950 m.s.n.m., clima subhúmedo con lluvias en verano, suelo franco y arcilloso,
topografía accidentada, pH entre 5.5 y 6.8.
CENTRO EXPERIMENTAL “TIERRA BLANCA”:
Tiene una superficie de 10.0 ha, ubicado en el km. 2.5 Carretera Ixtapan de la Sal
- Tonatico, México, a 18º40’40” latitud norte y 99º 40’ 30” longitud oeste, textura de
suelo franco arenoso, pH entre 7.4 y 7.8, clima templado subhúmedo con lluvias
en verano, Se encuentra a una altura sobre el nivel del mar de 1 800 m.
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Memoria Fundación Salvador Sánchez Colin CICTAMEX S.C. Coatepec Harinas, México. 1998.
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Cuadro 1. Distribución de la superficie por
especie frutícola en la Fundación Salvador
Sánchez Colín CICTAMEX S.C.
Especie
Superficie ha.
Porcentaje
Aguacate
28.00
38.30
Durazno
17.25
23.50
Cultivos Anuales
17.00
23.20
Chirimoya
4.75
6.50
Macadamia
4.00
5.50
Kiwi
1.00
1.30
Níspero
0.75
1.00
Granada China
0.50
0.70
TOTAL
73.25
100
Cuadro 2. Total de planta producida durante el ciclo 1998
en la Fundación Salvador Sánchez Colín CICTAMEX S.C.
Especie
Variedad
TOTAL
Aguacate
Hass
9,245
Colín V-33
250
C R M
105
Durazno
Diamante
43,170
Enano
30
Kiwi
Varias
130
Zarzamora
Varias
315
Níspero
Varias
130
Chirimoya
Varias
155
Nogal
De Castilla
120
Maracuya
Púrpura
20
Frambuesa
Varias
110
Macadamia
Mauka
200
Guayabo
Calvillo
5,000
T O T A L E S
58,980
http://74.125.45.132/search?q=cache:8HKFRwNMPn8J:www.avocadosource.com/Journals/

CICTAMEX/CICTAMEX_1998/cictamex_1998_135-138.pdf+importancia+de+la+GERENCIA+

EN+LA+AGRICULTURA&hl=es&ct=clnk&cd=30&gl=ve

ELEMENTOS DEL PROYECTO DE INVESTIGACION

Con las siguientes pautas no pretendo crear modelos que se adapten al trabajo de elaboración de los proyectos de investigación que van a ser en un futuro las monografías de grado. Es nuestro objetivo ilustrar y dar paso a paso el proceso de elaboración de un proyecto, que se elabore teniendo en cuenta que él todo es la esencia del proceso de investigación y no aislar conceptos ni partes del mismo a elaboraciones secundarias dando prioridad a otros. El cuerpo del proyecto debe ser secuencial y gozar del proceso de los vasos comunicantes que determinara el éxito del proyecto.
Es una pauta de seguimiento y de construcción que se debe tener en cuenta para que el proyecto goce de un éxito y de una realización a ciencia cierta. Que todo lo expuesto en estas líneas sea el verdadero reflejo de un trabajo de investigación y no la simple trascripción de información de un texto a estas páginas.Espero aportar aunque sea una mínima parte a la realización de sus proyectos de investigación.ESQUEMA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PROYECTO DE INVESTIGACIÓNI.- EL PROBLEMA.A. Título descriptivo del proyecto.B. Formulación del problema.C. Objetivos de la investigación.D. Justificación.E. LimitacionesII.-MARCO DE REFERENCIA.A. Fundamentos teóricos.B. Antecedentes del problema.C. Elaboración de Hipótesis.D. Identificación de las variables.III.-METODOLOGÍA.A. Diseño de técnicas de recolección de información.B. Población y muestra.C. Técnicas de análisis.D. Indice analítico tentativo del proyecto.E. Guía de trabajo de campo.IV.-ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.A. Recursos humanos.B. Presupuesto.C. Cronograma.V.- BIBLIOGRAFÍA.I.- EL PROBLEMA.Lo primero que nos interesa es conocer, saber, lo que será investigado: Por qué, para qué, cual es el valor o la importancia del hecho o fenómeno a investigar. Si la investigación a realizar tiene criterios de prioridad, novedad, oportunidad, conformismo o comportamiento.A. Título descriptivo del proyecto. El título de la investigación a realizar, debe ser claro, preciso y completo. Está destinado a indicar dónde, qué, cómo y cuándo, en forma clara y sucinta indica el lugar a que se refieren los datos, el fenómeno que se presenta, las variables que sé interrelacionan, y la fecha a que se refiere la información.B. Formulación del problema.¿Qué entendemos por formular un problema? Partamos del siguiente criterio: formular un problema es caracterizarlo, definirlo, enmarcarlo teóricamente, sugerir propuestas de solución para ser demostradas, establecer unas fuentes de información y unos métodos para recoger y procesar dicha información. La caracterización o definición del problema nos conduce otorgarle un título, en el cual de la manera más clara y denotativa indiquemos los elementos que le son esenciales.La formulación del problema, es la estructuración de toda la investigación, de tal forma que uno de sus componentes resulte parte de un todo y que ese todo forme un cuerpo que tenga lógica de investigación. Se debe por lo tanto, sintetizar la cuestión proyectada para investigar, generalmente a través de un interrogante.En primer lugar, deberá revisarse si el problema es susceptible de resolverse mediante una investigación. Puede inquirirse sobre la significación del problema, es decir, si su solución representa una aportación importante al campo de estudios y si puede abrir nuevos caminos. Se aconseja además preguntarse: ¿Es un problema nuevo o ya existen trabajos sobre él? En este caso, ¿las soluciones son pertinentes? ¿ Esta adecuadamente planteado el problema? ¿Cuáles hipótesis se pretenden confirmar? ¿Los términos están suficientemente definidos? ¿ Vale la pena emplear tiempo y esfuerzo en su solución, aunque esta sea provisional?C.- Objetivos de la investigación.Presupone el logro esperado para las respuestas expresadas en la hipótesis. Es el propósito de la investigación. Responde a la pregunta: ¿PARA QUÉ?, ¿QUÉ SE BUSCA CON LA INVESTIGACIÓN?. Un objetivo debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar, refutar en un momento dado. Existen seis categorías: Memoria, comprensión, aplicación, análisis, síntesis y evaluación. Es pertinente redactar uno de cada categoría pero siempre relacionado con lo que se busca demostrar en la investigación.JustificaciónUna vez que se ha seleccionado el tema de investigación, definido por el planteamiento del problema y establecidos los objetivos, se debe indicar las motivaciones que llevan al investigador a desarrollar el proyecto. Para ello se debe responder a la pregunta de: ¿POR QUÉ SE INVESTIGA?Limitaciones-Es pertinente dar al problema una formulación lógica, adecuada, precisar sus límites, su alcance, para ello es necesario tener en cuenta los siguientes factores:§ Viabilidad: lo importante es que el investigador debe verificar la posibilidad de conseguir fuentes de datos para el desarrollo de su estudio, ya sean del grado primario o secundario.§ Lugar o espacio donde se llevará a cabo la investigación.§ Tiempo, si el asignado me da la cobertura del estudio o debo disponer de uno en caso de imprevistos.§ Financiación, si voy a implementar algo que cantidad de dinero dispongo para ello o si solo será un estudio de factibilidad.II.- MARCO DE REFERENCIAEs importante señalar en el proyecto la estrecha relación entre teoría, el proceso de investigación y la realidad, el entorno. La investigación puede iniciar una teoría nueva, reformar una existente o simplemente definir con más claridad, conceptos o variables ya existentes.A. Fundamentos teóricos.Es lo mismo que el marco de referencia, donde se condensara todo lo pertinente a la literatura que se tiene sobre el tema a investigar. Debe ser una búsqueda detallada y concreta donde el tema y la temática del objeto a investigar tenga un soporte teórico, que se pueda debatir, ampliar, conceptualizar y concluir. Ninguna investigación debe privarse de un fundamento o marco teórico o de referencia.Es necesario que el grupo de trabajo conozca y maneje todos los niveles teóricos de su trabajo, para evitar repetir hipótesis o planteamientos ya trabajados. La reseña de este aparte del proyecto se debe dejar bien claro para indicar que teórico(s) es el que va a servir de pauta en su investigación.Estos fundamentos teóricos van a permitir presentar una serie de conceptos, que constituyen un cuerpo unitario y no simplemente un conjunto arbitrario de definiciones, por medio del cual se sistematizan, clasifican y relacionan entre sí los fenómenos particulares estudiados.B. Antecedentes del tema.En este aspecto entrara en juego la capacidad investigadora del grupo de trabajo, aquí se condensará todo lo relacionado a lo que se ha escrito e investigado sobre el objeto de investigación. Hay que diferenciar entre teóricos consultados y antecedentes del problema, ya que a veces confundimos los dos aspectos. El primero - los teóricos- son los planteamientos escritos sobre el tema que va tratar en su objeto de investigación, y los antecedentes del problema, son las investigaciones que se han hecho sobre el objeto de investigación y te pueden servir para ampliar o continuar su objeto de investigación, en algunos casos servirá para negar su objeto de investigación cuando esto suceda se entra e elaborar postulados que más tarde entraran a formar el campo de las investigaciones negativas, sector aún sin explotar a fondo, porque en la mayoría de los trabajos de investigación nos limitamos a ampliar sobre conceptos trabajados o a plantear nuevos postulados pero siempre con alta carga de complemento sobre lo investigado. Es hora de que se inicie un proceso de negación a muchas investigaciones que están en los anaqueles de las bibliotecas de las diferentes universidades del país sin haber aportado nada a la construcción del conocimiento en cualquiera de sus modalidades.Es oportuno recordar que la citación de los antecedentes se pueden elaborar con base en fechas y/o cronogramas de otros proyectos realizados, pero es indispensable citar la fuente de consulta.C. Elaboración de hipótesis. Es una proposición de carácter afirmativo enunciada para responder tentativamente a un problema. Se plantea con el fin de explicar hechos o fenómenos que caracterizan o identifican al objeto de conocimiento. v Hipótesis de primer grado: describe hechos o situaciones del objeto de conocimiento, los cuales aunque son conocidos por el saber popular, pueden ser sometidos a comprobación.v Hipótesis de segundo grado: establecen una relación causa - efecto (sí X entonces Y). Esta afirmación se demuestra y verifica por su vinculación con un modelo teórico.v Hipótesis de tercer grado: se afirma la presencia de relaciones existentes entre variables complejas. Sugiere explicaciones entre fenómenos de mayor extensión.v Hipótesis nula: aquella por la cual indicamos que la información a obtener en contraria a la hipótesis de trabajo.D.- Identificación de las variables.Toda hipótesis constituye, un juicio, o sea una afirmación o una negación de algo. Sin embargo, es un juicio de carácter especial. Es realmente un juicio científico, técnico o ideológico, en cuanto a su origen o esencia. Siendo así, toda hipótesis lleva implícita un valor, un significado, una solución específica al problema. Esta es la variable, o sea el valor que le damos a la hipótesis. La variable viene a ser el contenido de solución que le damos al problema de investigación.v Variable independiente: El valor de verdad que se le da a una hipótesis en relación con la causa, se denomina variable independiente.v Variable dependiente: Denominamos de esta manera a las hipótesis cuando su valor de verdad hace referencia no ya a la causa, sino al efecto.v Variable interviniente: Será aquella cuyo contenido se refiere a un factor que ya no es causa, tampoco efecto, pero sí modifica las condiciones del problema investigado.III.- METODOLOGIAA.- Diseño y técnicas de recolección de información.Aquí debe condensar toda la información relacionada con el cómo va a realizar su trabajo objeto de estudio, que parámetros van a utilizar si se apoyará en datos estadísticos, que evaluara de toda la información RECUERDE QUE TODA INFORMACION no siempre le sirve para su trabajo. Debe seleccionar que sirve de una entrevista, de un artículo de revista, de un comentario ya sea radial, textual o de otra índole.Se debe citar la fuente al igual que las personas que van a proporcionar los datos, recuerde mencionarlos aquí y en forma especial y detallada en los RECURSOS ya sean humanos o institucionales.B.- Población y muestra.Población o universo es cualquiera conjunto de unidades o elementos como personas, fincas, municipios, empresas, etc. , claramente definidos para el que se calculan las estimaciones o se busca la información. Deben estar definidas las unidades, su contenido y extensión.Cuando es imposible obtener datos de todo el universo es conveniente extraer una muestra, subconjunto del universo, que sea representativa. En el proyecto se debe especificar el tamaño y tipo de muestreo a utilizar: estratificado, simple al azar, de conglomerado, proporcional, polietápico, sistemático, etc.C.- Técnicas de análisis.Para poder definir las técnicas de análisis, se debe elaborar, con base en las hipótesis generales y de trabajo, un plan o proyecto tentativo de las diferentes correlaciones, especificando:Sistema de codificación y tabulación.Serán las técnicas estadísticas para evaluar la calidad de los datos. Comprobar las hipótesis u obtener conclusiones.D.- Indice analítico tentativo del proyecto.Es aconsejable elaborar un índice analítico tentativo que de una visión general de las partes o capítulos que va a contener el trabajo a realizar.E.- Guía de trabajo de campo.En algunos proyectos de investigación es necesario presentar una guía de trabajo de campo, para su elaboración se pueden seguir los siguientes pasos:Estudio previo o sondeo.Diseño de la muestra.Preparación de los materiales de recolección de datos.Equipo de trabajo necesario: grabadoras, cámaras fotográficas, filmadoras, etc.Selección y entrenamiento de personal.Revista y prueba experimental de las etapas anteriores.Recolección de datos, ya sea primarios o secundarios.Elaboración del informe del trabajo de campo.Estimación del personal necesario y costos.IV.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS.En ésta sección se debe ubicar los aspectos administrativos del proyecto, ésta etapa tiene una mayor importancia para aquellos proyectos que se presentan para obtener financiación, total o parcial.A.- Recursos humanos.Relacionar las personas que participarán: asesores, equipo de recolección de datos, etc., especificando la calificación profesional y su función en la investigación.B.- Presupuesto.Se debe presentar un cuadro con los costos del proyecto indicando las diferentes fuentes, si existen, y discriminando la cuantía de cada sector e la investigación.Presentar un cronograma financiero que cubra todo el desarrollo del proyecto.C.- Cronograma.Es un plan de trabajo o un plan de actividades, que muestra la duración del proceso investigativo. El tipo de Cronograma recomendado para presentar el plan de actividades que orienten un trabajo de investigación es el de GANTT. Las actividades aquí indicadas no son definitivas. La especificación de las actividades depende del tipo de estudio que se desea realizar.CRONOGRAMA ACTIVIDADES TIEMPO1. - ASESORIA METODOLOGICA 2. - PROPUESTA 3. - OBSERVACIONES 4. - DISEÑO DEL PROYECTO 5. - OBSERVACIONES 6. - PROYECTO 7. - OBSERVACIONES 8. - ENCUESTA 9. - CLASIFICACION DE MATERIAL 10. - TRATAMIENTO INFORMACIÓN 11. - ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN 12. - REDACCIÓN SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14.V.- BIBLIOGRAFÍAEn la bibliografía se registran las obras que tratan del tema, implícita o explícitamente, no es recomendable citar obras de cultura general, como enciclopedias, diccionarios, etc.La lista bibliográfica o referencia bibliográfica puede subdividirse en dos partes:Fuentes bibliográficas consultadas.Fuentes bibliográficas para consultar.Recuerde que este es un esquema del proyecto de investigación, es la guía de lo que va a investigar, en ningún caso es la INVESTIGACIÓN como tal.BIBLIOGRAFIACARVAJAL, Lizardo. Metodología de la Investigación Científica. Curso general y Aplicado. 12º- Ed. Cali: F.A.I.D., 1998. 139 p.COBO Bejarano, Héctor. Glosario de Metodología. 8ª. Ed. Cali: Impretec, 1998. 50 p.INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS Y CERTIFICACIÓN Compendio de Normas Técnicas Colombianas sobre Documentación, Tesis y otros trabajos de grado. Santafé de Bogotá: ICONTEC, 1996
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/emp/eprivuch.htm

LA GERENCIA ESTRATEGICA DE COSTOS COMO EMPLEO DE TECNICAS MODERNAS DE DIRECCION EMPRESARIAL

LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS, COMO EMPLEO DE
TÉCNICAS MODERNAS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL.
AUTORES.
Msc. María de Jesús Guerra González
Profesora Asistente
Vice Decana de Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca.
Calle C final Microdistrito # 5 Reparto Hermanos Cruz.
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono: 779360 Correo: mariaj@eco.upr.edu.cu
Lic. Yosvany Barrios Hernández
Profesor Instructor
Vice Decano de Universalización de la Facultad de Ciencias Económicas. Universidad
Hermanos Saíz Montes de Oca.
Km. 5 Carretera Central Reparto Montequin
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono del centro de trabajo: 754289 Correo: yosvab@eco.upr.edu.cu
Dra. Maria Elena Fernández Hernández
Profesor Titular
Directora de Relaciones Internacionales. Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca.
Maceo # 7 % Gerardo Medina y Recreo.
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono del centro de trabajo: 779353 Correo: mfdez@vrect.upr.edu.cu
RESUMEN.
De acuerdo con lo planteado con la Resolución Económica del V Congreso del PCC se
pretenden emplear técnicas modernas de dirección empresarial, de acuerdo a las
características de nuestro País y basada en las mejores y más avanzadas practicas
contemporáneas con el fin de garantizar mayor eficiencia en la gestión de los procesos
productivos, constituyendo la eficiencia el centro rector en nuestra economía.
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En este trabajo se muestran los procedimientos a seguir para establecer la Gerencia
Estratégica de Costo, con el fin de perfeccionar los sistemas de costo que actualmente
se aplica en nuestras empresas, resultado de la combinación de tres aspectos básicos:
Análisis de la cadena de valor.
Análisis de posicionamiento estratégico.
Análisis de causales del costo.
Palabras claves: Gerencia estratégica, costos.
ABSTRACT.
In accordance with that outlined with the Economic Resolution of the V Congress of the
PCC are sought to use technical modern of managerial address, according to the
characteristics of our Country and based on the best and more advanced you practice
contemporary with the purpose of guaranteeing bigger efficiency in the administration of
the productive processes, constituting the efficiency the center rector in our economy.
In this work the procedures are shown to continue to establish the Strategic Management
of Cost, with the purpose of perfecting the cost systems that at the moment is applied in
our companies, result of the combination of three basic aspects:
Ø Analysis of the chain of value.
Ø Analysis of strategic positioning.
Ø Analysis of causal of the cost.
Key words: Management strategic, costs.
INTRODUCCCIÓN.
La agricultura es una actividad que exige un continuo proceso de toma de decisiones, la
forma en que se lleva a cabo la producción está determinada por la motivación del
trabajador y las decisiones que se adoptan.
Es por ello que el objetivo a perseguir con este artículo radica en brindar aspectos
teóricos metodológicos sobre la cadena de valor en la producción tabacalera.
Es precisamente en este sector donde se hacen más evidentes las debilidades
estructurales de la economía, caracterizadas por los bajos niveles de eficiencia y de
producción. De ahí que los primeros esfuerzos en el desarrollo económico y social en
nuestro país se centren en el sector agropecuario.
Al realizar un análisis de la estructura y evolución dentro del sector agropecuario cubano,
la actividad tabacalera es la que muestra una dinámica superior. A partir de este análisis
se hace necesario desarrollar capacidades gerenciales e incrementar la competitividad
como una forma de enfrentar los retos planteados, conjugando adecuadamente las
políticas estatales, principios económicos y objetivos sociales.
Page 3
DESARROLLO.
Los directivos necesitan información exacta de los costos y utilidades para cada
actividad, pues ellos son responsables por la satisfacción a los clientes.
Por lo que se hace necesario establecer una metodología de gerencia estratégica de
costos, haciendo uso de la cadena de valor, que permita a la dirección realizar el análisis
de la cadena, lo que contribuye a la reducción de los costos que van desde el diseño
hasta la distribución de los productos, pues en este sector aún existen problemas de
eficacia productiva motivada generalmente por dificultades en la asignación de recursos
y de organización empresarial.
La primera y segunda Ley de Reforma Agraria constituyeron la principal transformación
de la economía cubana en la de cada del 60 a partir de esta fecha el proceso de
cooperativización en Cuba se divide en tres etapas:
Etapa del cooperativismo.( 1960 – 1975 ).
La cooperativización en desarrollo ( 1975 – 1993 )
El cooperativismo en la reforma económica 1993
En estas últimas se observa una tendencia a disminuir los gastos y con ello las pérdidas,
aumentando el rendimiento y se pone de manifiesto también el comportamiento favorable
de otros indicadores, ya en estas fechas surgen las empresas tabacaleras que en
algunos casos incluyen los procesos agropecuario, beneficio y despalillo.
Las empresas objeto de estudio están estructuradas en Unidades Empresariales de
Base(UEB) agropecuaria, de beneficio, despalillo, acopio y procesamiento de yaguas,
producción de semilla de tabaco, de aseguramiento, hidráulica, maquinaria y transporte,
generalmente además de direcciones de contabilidad y finanzas, recursos humanos,
dirección técnica de desarrollo y dirección técnica de balance.
Debemos reconocer que las transformaciones internas en nuestro país partir del año
1993 y en particular del sector agropecuario, han expresado un marcado empeño en el
incremento de la eficiencia y competitividad, aún bajo la influencia de factores negativos
que pueden entorpecen este propósito.
Cuando hablamos de “competitividad” nos referimos a la competencia interna en el
sector agropecuario y en particular en la rama tabacalera que es en la que centramos
nuestra investigación.
La competitividad requiere añadir constantemente valor a los procesos productivos de
forma que el cliente este plenamente satisfecho por la relación precio – calidad.
Sobre este tema Porter (1985) se refiere a la gerencia estratégica de costos cuando dice:
La gerencia estratégica de costos consiste en la utilización que la gerencia hace de la
información de costos en sus etapas .
La gerencia estratégica de costo resulta de la combinación de tres aspectos básicos:
Page 4
Análisis de la cadena de valor.
Análisis de posicionamiento estratégico.
Análisis de causales del costo.
Dentro de ella la cadena de valor, como el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor que se extiende durante todos los procesos, que van desde la
consecución de la materia prima hasta que el producto terminado se entrega a manos del
consumidor.
La cadena de valor de una empresa es el reflejo de su historia y de su estrategia y es un
elemento diferenciador para la ventaja competitiva.
En la gerencia estratégica de costo el análisis de los costos puede variar sensiblemente
según la manera de competir que halla escogido la empresa, puede ser de liderazgo en
costo o bien ofreciendo el tabaco a una calidad superior (diferenciación de productos)
cada uno de estos enfoques requiere de concepciones distintas, en nuestro caso
recomendamos que dadas las características de la agricultura, quien evidentemente
depende del clima, con un levado nivel de gasto de fuerza de trabajo, con bajo nivel de
automatización, que se trabaja por el liderazgo en diferenciación, a nuestro criterio se
debe seleccionar la estrategias de liderar en costo, considerando que con ello se
contribuye a lograr la eficiencia, que es el objetivo central de la Política Económica, pues
constituye una de las mayores potencialidades de nuestro País.
Actualmente en la agricultura la contabilidad es dedicada a las labores tradicionales,
asume una perspectiva de valor agregado, comienza con los pagos hecho a los
proveedores y termina con los costos pagados al consumidor, el hecho de iniciar el
análisis del costo a partir de este momento, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar las relaciones con los proveedores, de igual modo sucede con los clientes,
las relaciones con los clientes pueden ser tan importantes como con los proveedores.
Consideramos que la contabilidad tradicional comienza demasiado tarde y termina muy
pronto. Es importante que se interiorice que el análisis de la cadena de valor es muy
diferente a lo que indica las herramientas tradicionales de la contabilidad.
La reducción de los costos y simultáneamente aumentar la diferenciación es posible
mediante un cuidadoso examen de costos, ingresos y activos en cada actividad de valor
frente a los competidores.
Para construir la cadena de valor en estas empresas será necesario enfrentar varios
problemas:
1- Identificar los precios de los valores intermedios.
2- Identificar las actividades.
3- Distinguir los márgenes de proveedores y clientes.
4-
Actualmente en la empresa se analiza el gasto desde el momento de su recepción por
áreas de responsabilidad y centro de costo.
Page 5
La mayoría de los elementos de la Gerencia Estratégica de Costo tomados originalmente
requieren para su aplicación cambios sustanciales en nuestra manera de pensar, sin
embargo algunos componentes tales como el costo basado en actividades no son nada
nuevo.
La Gerencia Estratégica de Costo incluye algunas ideas que guardan coherencia total
con el paradigma de contabilidad gerencial pero que no están bien implementados en la
actualidad.
La contabilidad gerencial reemplazó a la contabilidad de costo como marco de referencia
para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que se carecía de peso
en este. Tendremos presente que los directivos de la empresa no solo tienen la función
de tomar decisiones sino deben conseguir motivar el personal, comprometer los
esfuerzos que lleven al logro de los objetivos. La contabilidad es una herramienta de la
gerencia estratégica, que sirve al logro de estos objetivos y aumenta las posibilidades
para lograrlo, para ello se recomienda establecer la cadena de valor en la producción
tabacalera.
PASOS PARA LOGRAR LA CADENA DE VALOR EN LA PRODUCCIÓN
TABACALERA.
PASO I ---- Identificar la cadena de valores.
Costos.
Ingresos.
Activos.
PASO II --- Diagnóstico de las causales del costo.
.Actividades de valor.
PASO III --- Desarrollar ventaja competitiva sostenible.
Controlar las causales del costo mejor que los competidores.
Reconfigurar la cadena de valor.
Paso I - Las actividades de valor deben aislarse y separarse entre sí ya que a ellas se le
asignan costos, ingresos y activos, en el caso de actividades intermedias entre las
diferentes UEB, por ejemplo el semillero de tabaco, riego de cultivos, fertilización
mecanizada, el valor de los ingreso se asigna ajustando los precios intermedios, con esta
información cada UEB puede representar sus estados financieros y conocer así sus
resultados. Este sistema de precios de transferencia no debe establecerse de forma
arbitraria, pues una fijación inadecuada puede conseguir conductas no deseadas en los
responsables. Con esta información también se puede calcular el rendimiento sobre los
activos para cada actividad de valor.
Paso II – Las causales del costo se dividen en dos categorías: las causales del costo
estructural y ejecucionales. La Gerencia Estratégica de Costo considera las causales
estructurales pasadas de moda, después que la empresa haya diagnosticado las
determinantes del costo de cada actividad de valor, puede ganar en ventaja competitiva,
ya sea controlando las causales de costo mejor que las demás empresas de su tipo o
reconfigurando la cadena de valor.
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Paso III – Una vez que se analice sistemáticamente los elementos del paso I, entonces
la empresa puede lograr diferenciación al compararse con el resto de las empresas de su
tipo. Con una estrategia de diferenciación se crea algo que el cliente perciba como
exclusivo que incluye:
Lealtad a la marca.
Servicio de alta calidad al cliente.
Red de distribución.
Diseño y característica del producto y/o tecnología.
Que la empresa pueda o no desarrollar o mantener una ventaja de diferenciación
depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valor en relación con la de
los competidores. Esta ventaja se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor
valor por un costo equivalente (diferenciación).
La empresa tabacalera tiene varios objetivos y dentro de ellos uno común, obtener un
rendimiento satisfactorio sobre la inversión realizada. Para cumplir estos objetivos se
adoptan formas diferentes que se definen como estrategias. Con diferentes estrategias
se puede lograr un mismo objetivo final, todo depende del entorno en que se mueve la
empresa. Las estrategias constituyen el marco de referencia para futuras decisiones.
La empresa tabacalera debe ir más rápido que los competidores, cuando nos referimos a
este término lo hacemos dentro del marco del sector tabacalero, logrando ser mejor en
calidad y costo. En este caso se hace difícil si analizamos que los clientes son los
mismos para todas las empresas tabacaleras, así como un único cliente. La cadena de
valor puede ser útil para estimular a la empresa, proveedor y clientes para trabajar juntos
en la reducción de los costos de las actividades. Lograr bajos costos y diferenciación
depende de los causales del costo, de los ingresos y los activos de cada actividad de
valor, una vez estructurado la cadena de valor las decisiones estratégicas sean aun mas
precisas.
El análisis de la cadena de valor es un primer paso decisivo para entender como está
posicionada la empresa dentro del sector tabacalero, pero para lograr una ventaja
competitiva duradera se requiere conocer el conjunto de actividades de valor
interrelacionadas y los competidores que forman parte de ella.
Page 7
CONCLUSIONES.
1.- Para lograr bajos costos y diferenciación dependen de las causales del costo,
ingresos y activos de cada actividad de valor.
2.- En el proceso de diferenciación se pueden detectar actividades que no generan valor
y que atentan contra la gestión empresarial.
3.- Para construir una ventaja competitiva duradera se requiere conocer el conjunto de
actividades de valor interrelacionada y los competidores que forman parte de ella.
Page 8
BIBLIOGRAFÍA.
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Tercer Milenio. Abril del 2001.
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Generalmente Aceptados en la Contabilidad de Costos
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Libro sistema de gestión y costo basado en las actividades de. Análisis causal de
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7. González Ubeda, J. Sistema de costos y de dirección basado en las actividades.
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empresariales. Su adecuación en entidades cubanas. Ponencia presentada en
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12. Ripol, V y Rodríguez, Tamara. El diseño de un sistema ABC/ ABM. Principales
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13. Ripoll, V. y Tamarit, C. La investigación en Sistemas de Costes basados en las
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http://74.125.45.132/search?q=cache:zrUVlYIi5n4J:www.ciget.pinar.cu/No.%25202006-4/articulos/Gerencia%2520Estrat%25E9gica%2520de%2520Riesgos%2520.
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ELEMENTO FUNCIONALES DE LA GERENCIA

Los estudiosos del campo de la gerencia descomponen, en términos funcionales, la labor administrativa en seis elementos, que se presentan en la figura de la siguiente página.COORDINACION DE ESFUERZOSUna organización comienza cuando dos personas trabajan juntas para el logro de un objetivo común.Para obtener mejores resultados deben sincronizar o coordinar sus esfuerzos.Coordinación es el arreglo ordenado de los esfuerzos; consiste en ordenar y agrupar una serie de tareas y actividades en un sistema integrado enfatizando la integración y la sincronización del insumo de esfuerzos y la vinculación de esos esfuerzos en un sistema dinámico.En toda agencia hay que realizar multiplicidad de tareas y normalmente las mismas son realizadas por diferentes personas.Sin coordinación, los esfuerzos se difamarían y no se llegaría a la interacción necesaria para completar el trabajo.La coordinación es extremadamente importante para el funcionamiento adecuado de cualquiera organización.Está íntimamente relacionada con el concepto de liderato del gerente, ya que tiene que ver con la unidad de esfuerzos de los supervisados.El logro de esa unidad de esfuerzos hace imprescindible la acción del líder.La coordinación es necesaria por razón de tamaño, complejidad y diferencia de funciones que existe en los organismos.El gerente puede lograr una coordinación mediante el ejercicio de un liderazgo edificante; una comunicación adecuada; la participación de los niveles pertinentes en la toma de decisiones; y mediante la definición clara de roles y jurisdicciones.Entre las técnicas que ayudan al gerente a lograr esta coordinación, podemos mencionarla celebración de conferencias y de reuniones con el "staff";la creación de comités;los informes periódicos;la formulación clara de criterios y normas y su difusión;la definición de deberes;la preparación y actualización de manuales de organización y de trabajo;la definición y formulación por escrito de todos los procedimientos; y otras.Coordinar es un proceso gerencial y una función ejecutiva imprescindible en cualquier organización. Requiere labor continua del gerente.Como coordinador, el ejecutivo tiene que dirigir constantemente el esfuerzo de los miembros de la institución en forma ordenada para lograr los resultados previstos y la máxima eficiencia de las operaciones.Para que la actividad en una organización transcurra en forma continuada, debe existir cierto grado de coordinación en los niveles inferiores de la estructura de la organización.La coordinación se fundamenta en la autoridad, o en lo que se conoce como poder coordinador.Esa autoridad es inherente al cargo de gerente o administrador.Para lograr los objetivos de su agencia el administrador obviamente tiene que ejercer su autoridad para coordinar los recursos.Sin embargo, no todos los funcionarios o los distintos niveles en la organización tienen el poder coordinador del gerente.Por ello, el administrador tiene que proveer el necesario y adecuado poder coordinador a los niveles o funcionarios en quienes delega responsabilidades de coordinación; tiene que ponderar cuidadosamente la naturaleza de la coordinación, de modo que la misma pueda lograrse.La coordinación puede ser afectada adversamente por diversos factores o circunstancias tales como: .frecuentes cambios en las operaciones del organismo o agencia en sí y en el ambiente social y económico dentro y fuera de la institución;.el número de entidades (personas, unidades, agencias, etc.) a coordinar;.la debilidad o pasividad del liderato a cargo de la coordinación;.la complejidad organizacional del organismo;.la diversidad de funciones y de especializaciones dentro del ámbito a coordinar; y otros.DEPARTAMENTALIZACIÓNUna de las funciones fundamentales del gerente consiste en organizar al personal de modo que pueda trabajar en armonía para el logro de los objetivos de su agencia.La satisfacción, la moral y la ejecución de los subordinados es mayor y más efectiva en una situación ordenada, por cuanto la organización influye en el comportamiento del grupo de trabajo y finalmente en la eficacia del mismo.La estructuración y la distribución del trabajo en unidades se denomina departamentalización.Esto consiste en estructurar el todo (la empresa u organismo) en unidades menores que pueden clasificarse en áreas, negociados, divisiones, secciones, etc., sobre cada una de las cuales ejerce su autoridad un administrador o supervisor responsable por la realización de las labores específicas asignadas.Todas aquellas tareas o funciones similares deben agruparse.Para crear departamentos ha de tomarse en consideración el ámbito de autoridad o de supervisión de cada nivel directivo, incluyendo el del jefe máximo.Ha de procurarse además, que el radio de acción o ámbito de supervisión de cada ejecutivo sea manejable, de modo que permita ejercer el control adecuado en todos los niveles de supervisión en la organización.La estructura organizacional de un organismo o empresa se presenta en forma ilustrada utilizando un diagrama de organización.Este consiste de una gráfica que muestra, entre otras cosas, la posición jerárquica u operacional de las unidades de trabajo y la relación de autoridad y responsabilidad que existe entre ellas, mediante un conjunto de figuras geométricas entrelazadas por una serie de líneas.Siempre existen varias maneras de agrupar o estructurar en departamentos un organismo.La selección de la más adecuada está sujeta al criterio o juicio de la alta gerencia.DELEGACIÓN La delegación es una de las estrategias que tiene a su alcance el gerente para lograr una organización eficaz.En gerencia moderna, delegar es confiar a un subordinado la misión de alcanzar un objetivo, dejándole cierta iniciativa y autonomía en la elección de los medios para llegar al mismo aceptando la idea de que en la ejecución puede cometer errores de detalle.La ausencia de delegación o la delegación inadecuada, ambigua o imprecisa afecta la organización, la empobrece.El gerente que no delega todo lo que dentro del marco de su responsabilidad y autoridad es susceptible de ser delegado, priva a su organización (y a sus subordinados) de crecer.Se limita a sí mismo en la atención adecuada o plena de aquellas funciones suyas que realmente no se delegan. El proceso de delegación consiste de tres pasos:.la asignación de responsabilidad,.la delegación de autoridad y.la aceptación de obligación.La asignación de responsabilidad -El vocablo responsabilidad es usado para referirse, ya sea al trabajo que es asignado, o a la obligación creada por la asignación de tal trabajo.La responsabilidad es definida como todos los deberes que deben ser ejecutados a fin de completar una tarea dada.La delegación de autoridad -El que delega en otra persona le otorga poderes para que actúe por él.Una persona que posee autoridad delegada está actuando por, o representando a las personas de quien recibió la autoridad.La implicación de actuar por otro es significativa en el proceso organizacional.Aunque la autoridad es delegada a subordinados para que éstos puedan cumplir con éxito los deberes que le fueron asignados, el delegante sigue reteniendo total control sobre la autoridad delegada y puede revocarla si lo considera necesario.La aceptación de obligación -Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar la misma, está aceptando también la obligación de cumplir con la encomienda; se compromete a realizar el trabajo asignado y a utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada.Una delegación eficaz exige:Definir concretamente los objetivos.Precisar con claridad cuáles son las atribuciones y responsabilidades delegadas para alcanzar los objetivos. Respaldar al subordinado respecto a las consecuencias que se derivan de las decisiones tomadas dentro del ámbito de su competencia.No intervenir excepto en situaciones excepcionales.Aplicar la delegación paulatinamente; establecer los controles necesarios, pero no perturbar la marcha normal de la organización.Ejercer la delegación en todos los niveles de la organización y asumir todas sus consecuencias.Mantener la actividad delegada bajo control, observando siempre la precisión y la claridad en la comunicación.El concepto de apoderamiento ("Empowerment") antes planteado es una alternativa motivadora y estimulante para ejercer delegación.AMBITO DE SUPERVISIÓNEl concepto ámbito de supervisión también se expresa como ámbito de gerencia, radio de acción del supervisor, alcances de la gerencia, ámbito de control ejecutivo y ámbito de responsabilidad.Esto es, el número de personas que un administrador supervisa.No existe un estándar universal que diga cuál es el ámbito de supervisión efectiva aplicable a todo caso, aunque sí es obvio que cada caso específico tiene un límite en cuanto a la capacidad para supervisar efectivamente.Son muchas las variables importantes que en cada situación administrativa tienen relevancia para determinar el ámbito de supervisión efectiva de un gerente o supervisor.Entran en juego la habilidad, la capacidad y las actitudes del gerente o del supervisor en áreas tales como la supervisión misma, la delegación de funciones, la motivación de los empleados, la participación de subordinados en la toma de decisiones, etc.También cuenta la capacidad, la actitud y la especialidad técnica del personal bajo la supervisión del gerente o supervisor.La magnitud del ámbito de supervisión tiene consecuencias en el funcionamiento de la organización.En gerencia se habla de ámbito de supervisión amplio y de ámbito de supervisión estrecho.Una organización, en la que prevalece un patrón de ámbito de supervisión estrecho conlleva más niveles de supervisión y por tanto la cadena de mando es mayor.Este tipo de supervisión conlleva para la organización una mayor cantidad de documentos, expedientes y trámites burocráticos.El flujo de la comunicación entre los niveles de supervisión resulta más lento afectando esto el desarrollo de los trabajos.También requerirá mayor número de gerentes y supervisores, creando esto insatisfacción en los empleados y recargando a su vez el presupuesto de los organismos.Por el contrario, en una organización donde prevalece el patrón de ámbito de supervisión amplio la cadena de mando es menor y por tanto se reducen los niveles de supervisión.En esta modalidad el gerente supervisará un número mayor de empleados, con lo cual se demandará más tiempo en la fase supervisora por lo que el gerente limitará sus labores de planificación.Por otro lado, un mayor número de empleados supervisados afectará la comunicación interna con respecto a los trabajos.Entonces los empleados podrían sentirse ignorados y causar ausentismo.El ámbito óptimo de supervisión para cada organización debe ser determinado por la alta gerencia, tomando en consideración las variables o elementos que condicionan la supervisión efectiva y el efecto presupuestario que producen los mismos.

Publicado por miriam alberganti
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