LA GERENCIA ESTRATÉGICA DE COSTOS, COMO EMPLEO DE
TÉCNICAS MODERNAS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL.
AUTORES.
Msc. María de Jesús Guerra González
Profesora Asistente
Vice Decana de Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca.
Calle C final Microdistrito # 5 Reparto Hermanos Cruz.
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono: 779360 Correo: mariaj@eco.upr.edu.cu
Lic. Yosvany Barrios Hernández
Profesor Instructor
Vice Decano de Universalización de la Facultad de Ciencias Económicas. Universidad
Hermanos Saíz Montes de Oca.
Km. 5 Carretera Central Reparto Montequin
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono del centro de trabajo: 754289 Correo: yosvab@eco.upr.edu.cu
Dra. Maria Elena Fernández Hernández
Profesor Titular
Directora de Relaciones Internacionales. Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca.
Maceo # 7 % Gerardo Medina y Recreo.
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono del centro de trabajo: 779353 Correo: mfdez@vrect.upr.edu.cu
RESUMEN.
De acuerdo con lo planteado con la Resolución Económica del V Congreso del PCC se
pretenden emplear técnicas modernas de dirección empresarial, de acuerdo a las
características de nuestro País y basada en las mejores y más avanzadas practicas
contemporáneas con el fin de garantizar mayor eficiencia en la gestión de los procesos
productivos, constituyendo la eficiencia el centro rector en nuestra economía.
Page 2
En este trabajo se muestran los procedimientos a seguir para establecer la Gerencia
Estratégica de Costo, con el fin de perfeccionar los sistemas de costo que actualmente
se aplica en nuestras empresas, resultado de la combinación de tres aspectos básicos:
Análisis de la cadena de valor.
Análisis de posicionamiento estratégico.
Análisis de causales del costo.
Palabras claves: Gerencia estratégica, costos.
ABSTRACT.
In accordance with that outlined with the Economic Resolution of the V Congress of the
PCC are sought to use technical modern of managerial address, according to the
characteristics of our Country and based on the best and more advanced you practice
contemporary with the purpose of guaranteeing bigger efficiency in the administration of
the productive processes, constituting the efficiency the center rector in our economy.
In this work the procedures are shown to continue to establish the Strategic Management
of Cost, with the purpose of perfecting the cost systems that at the moment is applied in
our companies, result of the combination of three basic aspects:
Ø Analysis of the chain of value.
Ø Analysis of strategic positioning.
Ø Analysis of causal of the cost.
Key words: Management strategic, costs.
INTRODUCCCIÓN.
La agricultura es una actividad que exige un continuo proceso de toma de decisiones, la
forma en que se lleva a cabo la producción está determinada por la motivación del
trabajador y las decisiones que se adoptan.
Es por ello que el objetivo a perseguir con este artículo radica en brindar aspectos
teóricos metodológicos sobre la cadena de valor en la producción tabacalera.
Es precisamente en este sector donde se hacen más evidentes las debilidades
estructurales de la economía, caracterizadas por los bajos niveles de eficiencia y de
producción. De ahí que los primeros esfuerzos en el desarrollo económico y social en
nuestro país se centren en el sector agropecuario.
Al realizar un análisis de la estructura y evolución dentro del sector agropecuario cubano,
la actividad tabacalera es la que muestra una dinámica superior. A partir de este análisis
se hace necesario desarrollar capacidades gerenciales e incrementar la competitividad
como una forma de enfrentar los retos planteados, conjugando adecuadamente las
políticas estatales, principios económicos y objetivos sociales.
Page 3
DESARROLLO.
Los directivos necesitan información exacta de los costos y utilidades para cada
actividad, pues ellos son responsables por la satisfacción a los clientes.
Por lo que se hace necesario establecer una metodología de gerencia estratégica de
costos, haciendo uso de la cadena de valor, que permita a la dirección realizar el análisis
de la cadena, lo que contribuye a la reducción de los costos que van desde el diseño
hasta la distribución de los productos, pues en este sector aún existen problemas de
eficacia productiva motivada generalmente por dificultades en la asignación de recursos
y de organización empresarial.
La primera y segunda Ley de Reforma Agraria constituyeron la principal transformación
de la economía cubana en la de cada del 60 a partir de esta fecha el proceso de
cooperativización en Cuba se divide en tres etapas:
Etapa del cooperativismo.( 1960 – 1975 ).
La cooperativización en desarrollo ( 1975 – 1993 )
El cooperativismo en la reforma económica 1993
En estas últimas se observa una tendencia a disminuir los gastos y con ello las pérdidas,
aumentando el rendimiento y se pone de manifiesto también el comportamiento favorable
de otros indicadores, ya en estas fechas surgen las empresas tabacaleras que en
algunos casos incluyen los procesos agropecuario, beneficio y despalillo.
Las empresas objeto de estudio están estructuradas en Unidades Empresariales de
Base(UEB) agropecuaria, de beneficio, despalillo, acopio y procesamiento de yaguas,
producción de semilla de tabaco, de aseguramiento, hidráulica, maquinaria y transporte,
generalmente además de direcciones de contabilidad y finanzas, recursos humanos,
dirección técnica de desarrollo y dirección técnica de balance.
Debemos reconocer que las transformaciones internas en nuestro país partir del año
1993 y en particular del sector agropecuario, han expresado un marcado empeño en el
incremento de la eficiencia y competitividad, aún bajo la influencia de factores negativos
que pueden entorpecen este propósito.
Cuando hablamos de “competitividad” nos referimos a la competencia interna en el
sector agropecuario y en particular en la rama tabacalera que es en la que centramos
nuestra investigación.
La competitividad requiere añadir constantemente valor a los procesos productivos de
forma que el cliente este plenamente satisfecho por la relación precio – calidad.
Sobre este tema Porter (1985) se refiere a la gerencia estratégica de costos cuando dice:
La gerencia estratégica de costos consiste en la utilización que la gerencia hace de la
información de costos en sus etapas .
La gerencia estratégica de costo resulta de la combinación de tres aspectos básicos:
Page 4
Análisis de la cadena de valor.
Análisis de posicionamiento estratégico.
Análisis de causales del costo.
Dentro de ella la cadena de valor, como el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor que se extiende durante todos los procesos, que van desde la
consecución de la materia prima hasta que el producto terminado se entrega a manos del
consumidor.
La cadena de valor de una empresa es el reflejo de su historia y de su estrategia y es un
elemento diferenciador para la ventaja competitiva.
En la gerencia estratégica de costo el análisis de los costos puede variar sensiblemente
según la manera de competir que halla escogido la empresa, puede ser de liderazgo en
costo o bien ofreciendo el tabaco a una calidad superior (diferenciación de productos)
cada uno de estos enfoques requiere de concepciones distintas, en nuestro caso
recomendamos que dadas las características de la agricultura, quien evidentemente
depende del clima, con un levado nivel de gasto de fuerza de trabajo, con bajo nivel de
automatización, que se trabaja por el liderazgo en diferenciación, a nuestro criterio se
debe seleccionar la estrategias de liderar en costo, considerando que con ello se
contribuye a lograr la eficiencia, que es el objetivo central de la Política Económica, pues
constituye una de las mayores potencialidades de nuestro País.
Actualmente en la agricultura la contabilidad es dedicada a las labores tradicionales,
asume una perspectiva de valor agregado, comienza con los pagos hecho a los
proveedores y termina con los costos pagados al consumidor, el hecho de iniciar el
análisis del costo a partir de este momento, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar las relaciones con los proveedores, de igual modo sucede con los clientes,
las relaciones con los clientes pueden ser tan importantes como con los proveedores.
Consideramos que la contabilidad tradicional comienza demasiado tarde y termina muy
pronto. Es importante que se interiorice que el análisis de la cadena de valor es muy
diferente a lo que indica las herramientas tradicionales de la contabilidad.
La reducción de los costos y simultáneamente aumentar la diferenciación es posible
mediante un cuidadoso examen de costos, ingresos y activos en cada actividad de valor
frente a los competidores.
Para construir la cadena de valor en estas empresas será necesario enfrentar varios
problemas:
1- Identificar los precios de los valores intermedios.
2- Identificar las actividades.
3- Distinguir los márgenes de proveedores y clientes.
4-
Actualmente en la empresa se analiza el gasto desde el momento de su recepción por
áreas de responsabilidad y centro de costo.
Page 5
La mayoría de los elementos de la Gerencia Estratégica de Costo tomados originalmente
requieren para su aplicación cambios sustanciales en nuestra manera de pensar, sin
embargo algunos componentes tales como el costo basado en actividades no son nada
nuevo.
La Gerencia Estratégica de Costo incluye algunas ideas que guardan coherencia total
con el paradigma de contabilidad gerencial pero que no están bien implementados en la
actualidad.
La contabilidad gerencial reemplazó a la contabilidad de costo como marco de referencia
para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que se carecía de peso
en este. Tendremos presente que los directivos de la empresa no solo tienen la función
de tomar decisiones sino deben conseguir motivar el personal, comprometer los
esfuerzos que lleven al logro de los objetivos. La contabilidad es una herramienta de la
gerencia estratégica, que sirve al logro de estos objetivos y aumenta las posibilidades
para lograrlo, para ello se recomienda establecer la cadena de valor en la producción
tabacalera.
PASOS PARA LOGRAR LA CADENA DE VALOR EN LA PRODUCCIÓN
TABACALERA.
PASO I ---- Identificar la cadena de valores.
Costos.
Ingresos.
Activos.
PASO II --- Diagnóstico de las causales del costo.
.Actividades de valor.
PASO III --- Desarrollar ventaja competitiva sostenible.
Controlar las causales del costo mejor que los competidores.
Reconfigurar la cadena de valor.
Paso I - Las actividades de valor deben aislarse y separarse entre sí ya que a ellas se le
asignan costos, ingresos y activos, en el caso de actividades intermedias entre las
diferentes UEB, por ejemplo el semillero de tabaco, riego de cultivos, fertilización
mecanizada, el valor de los ingreso se asigna ajustando los precios intermedios, con esta
información cada UEB puede representar sus estados financieros y conocer así sus
resultados. Este sistema de precios de transferencia no debe establecerse de forma
arbitraria, pues una fijación inadecuada puede conseguir conductas no deseadas en los
responsables. Con esta información también se puede calcular el rendimiento sobre los
activos para cada actividad de valor.
Paso II – Las causales del costo se dividen en dos categorías: las causales del costo
estructural y ejecucionales. La Gerencia Estratégica de Costo considera las causales
estructurales pasadas de moda, después que la empresa haya diagnosticado las
determinantes del costo de cada actividad de valor, puede ganar en ventaja competitiva,
ya sea controlando las causales de costo mejor que las demás empresas de su tipo o
reconfigurando la cadena de valor.
Page 6
Paso III – Una vez que se analice sistemáticamente los elementos del paso I, entonces
la empresa puede lograr diferenciación al compararse con el resto de las empresas de su
tipo. Con una estrategia de diferenciación se crea algo que el cliente perciba como
exclusivo que incluye:
Lealtad a la marca.
Servicio de alta calidad al cliente.
Red de distribución.
Diseño y característica del producto y/o tecnología.
Que la empresa pueda o no desarrollar o mantener una ventaja de diferenciación
depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valor en relación con la de
los competidores. Esta ventaja se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor
valor por un costo equivalente (diferenciación).
La empresa tabacalera tiene varios objetivos y dentro de ellos uno común, obtener un
rendimiento satisfactorio sobre la inversión realizada. Para cumplir estos objetivos se
adoptan formas diferentes que se definen como estrategias. Con diferentes estrategias
se puede lograr un mismo objetivo final, todo depende del entorno en que se mueve la
empresa. Las estrategias constituyen el marco de referencia para futuras decisiones.
La empresa tabacalera debe ir más rápido que los competidores, cuando nos referimos a
este término lo hacemos dentro del marco del sector tabacalero, logrando ser mejor en
calidad y costo. En este caso se hace difícil si analizamos que los clientes son los
mismos para todas las empresas tabacaleras, así como un único cliente. La cadena de
valor puede ser útil para estimular a la empresa, proveedor y clientes para trabajar juntos
en la reducción de los costos de las actividades. Lograr bajos costos y diferenciación
depende de los causales del costo, de los ingresos y los activos de cada actividad de
valor, una vez estructurado la cadena de valor las decisiones estratégicas sean aun mas
precisas.
El análisis de la cadena de valor es un primer paso decisivo para entender como está
posicionada la empresa dentro del sector tabacalero, pero para lograr una ventaja
competitiva duradera se requiere conocer el conjunto de actividades de valor
interrelacionadas y los competidores que forman parte de ella.
Page 7
CONCLUSIONES.
1.- Para lograr bajos costos y diferenciación dependen de las causales del costo,
ingresos y activos de cada actividad de valor.
2.- En el proceso de diferenciación se pueden detectar actividades que no generan valor
y que atentan contra la gestión empresarial.
3.- Para construir una ventaja competitiva duradera se requiere conocer el conjunto de
actividades de valor interrelacionada y los competidores que forman parte de ella.
Page 8
BIBLIOGRAFÍA.
1. Álvarez López, J. Obtención de Información Estratégica para mejorar la
competitividad. Revista Técnico Contable, España Año XLVII, # 274, Octubre
1996.
2. Álvarez, A. Y colectivo. Herramienta para una nueva gerencia de costos en las
plantas derivadas del MINAZ. Ponencia presentada en contabilidad, 2003, 17 p.
3. Amat, Oriol y Soldevila Pilar. Contabilidad y Gestión de Costos. Editora 2000 3ra
Edición, año 2000, 321 p.
4. Baujín, P, Armenteros, Marta y Vega, Wadimir. Diseño de Sistemas de Costos
para Instalaciones Hoteleras. Ponencia al Evento Contabilidad y Finanzas en el
Tercer Milenio. Abril del 2001.
5. Castelló Taliani, E y Lizcano Álvarez, j. La aplicación del sistema Contables
Generalmente Aceptados en la Contabilidad de Costos
6. Emma Castelló Taliani y Jesús Lizcano Álvarez, los inductores de la actividad.
Libro sistema de gestión y costo basado en las actividades de. Análisis causal de
las actividades. Introducción.
7. González Ubeda, J. Sistema de costos y de dirección basado en las actividades.
Instituto de la Empresa, Madrid. 2002, 82p.
8. Hill Charles y Jones Gareteth, (1997): “Administración Estratégica: un enfoque
integrado”. Editorial McGraw Hill.
9. Kaplan, R.S. y Cooper, r.; “Coste y Efecto”, editorial Gestión 2000, 108.
10. Pelegrin, A y colectivo. Los liderazgos en costos en el marco de las estrategias
empresariales. Su adecuación en entidades cubanas. Ponencia presentada en
contabilidad, 1999, 19 p.
11. Pilarín, P y Vega, Wadimir. Diseño y aplicación de un sistema de costo basado en
actividades en instalaciones hoteleras. Ponencia presentada en contabilidad,
2003, 44p.
12. Ripol, V y Rodríguez, Tamara. El diseño de un sistema ABC/ ABM. Principales
experiencias. Ponencia presentada en contabilidad, 2003, 20 p.
13. Ripoll, V. y Tamarit, C. La investigación en Sistemas de Costes basados en las
Actividades: periodo 1986-1995.VII Encuentro de Profesores Universitarios de
Contabilidad, tomo 2 pp. 350-364. Barcelona, junio 1996.
14. Sáez Torrecilla A., Fernández Fernández A. y Gutiérrez Días E., Contabilidad de
Costos, Volumen 2 Editorial Mc Gran-Hill, Madrid, 1994.
http://74.125.45.132/search?q=cache:zrUVlYIi5n4J:www.ciget.pinar.cu/No.%25202006-4/articulos/Gerencia%2520Estrat%25E9gica%2520de%2520Riesgos%2520.
pdf+ELEMENTOS+DE+LA+GERENCIA&hl=es&ct=clnk&cd=26&gl=ve
TÉCNICAS MODERNAS DE DIRECCIÓN EMPRESARIAL.
AUTORES.
Msc. María de Jesús Guerra González
Profesora Asistente
Vice Decana de Investigación de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca.
Calle C final Microdistrito # 5 Reparto Hermanos Cruz.
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono: 779360 Correo: mariaj@eco.upr.edu.cu
Lic. Yosvany Barrios Hernández
Profesor Instructor
Vice Decano de Universalización de la Facultad de Ciencias Económicas. Universidad
Hermanos Saíz Montes de Oca.
Km. 5 Carretera Central Reparto Montequin
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono del centro de trabajo: 754289 Correo: yosvab@eco.upr.edu.cu
Dra. Maria Elena Fernández Hernández
Profesor Titular
Directora de Relaciones Internacionales. Universidad Hermanos Saíz Montes de Oca.
Maceo # 7 % Gerardo Medina y Recreo.
Dirección del Centro de Trabajo: Martí final # 270 Pinar del Río. Fax. (53) (82)
Teléfono del centro de trabajo: 779353 Correo: mfdez@vrect.upr.edu.cu
RESUMEN.
De acuerdo con lo planteado con la Resolución Económica del V Congreso del PCC se
pretenden emplear técnicas modernas de dirección empresarial, de acuerdo a las
características de nuestro País y basada en las mejores y más avanzadas practicas
contemporáneas con el fin de garantizar mayor eficiencia en la gestión de los procesos
productivos, constituyendo la eficiencia el centro rector en nuestra economía.
Page 2
En este trabajo se muestran los procedimientos a seguir para establecer la Gerencia
Estratégica de Costo, con el fin de perfeccionar los sistemas de costo que actualmente
se aplica en nuestras empresas, resultado de la combinación de tres aspectos básicos:
Análisis de la cadena de valor.
Análisis de posicionamiento estratégico.
Análisis de causales del costo.
Palabras claves: Gerencia estratégica, costos.
ABSTRACT.
In accordance with that outlined with the Economic Resolution of the V Congress of the
PCC are sought to use technical modern of managerial address, according to the
characteristics of our Country and based on the best and more advanced you practice
contemporary with the purpose of guaranteeing bigger efficiency in the administration of
the productive processes, constituting the efficiency the center rector in our economy.
In this work the procedures are shown to continue to establish the Strategic Management
of Cost, with the purpose of perfecting the cost systems that at the moment is applied in
our companies, result of the combination of three basic aspects:
Ø Analysis of the chain of value.
Ø Analysis of strategic positioning.
Ø Analysis of causal of the cost.
Key words: Management strategic, costs.
INTRODUCCCIÓN.
La agricultura es una actividad que exige un continuo proceso de toma de decisiones, la
forma en que se lleva a cabo la producción está determinada por la motivación del
trabajador y las decisiones que se adoptan.
Es por ello que el objetivo a perseguir con este artículo radica en brindar aspectos
teóricos metodológicos sobre la cadena de valor en la producción tabacalera.
Es precisamente en este sector donde se hacen más evidentes las debilidades
estructurales de la economía, caracterizadas por los bajos niveles de eficiencia y de
producción. De ahí que los primeros esfuerzos en el desarrollo económico y social en
nuestro país se centren en el sector agropecuario.
Al realizar un análisis de la estructura y evolución dentro del sector agropecuario cubano,
la actividad tabacalera es la que muestra una dinámica superior. A partir de este análisis
se hace necesario desarrollar capacidades gerenciales e incrementar la competitividad
como una forma de enfrentar los retos planteados, conjugando adecuadamente las
políticas estatales, principios económicos y objetivos sociales.
Page 3
DESARROLLO.
Los directivos necesitan información exacta de los costos y utilidades para cada
actividad, pues ellos son responsables por la satisfacción a los clientes.
Por lo que se hace necesario establecer una metodología de gerencia estratégica de
costos, haciendo uso de la cadena de valor, que permita a la dirección realizar el análisis
de la cadena, lo que contribuye a la reducción de los costos que van desde el diseño
hasta la distribución de los productos, pues en este sector aún existen problemas de
eficacia productiva motivada generalmente por dificultades en la asignación de recursos
y de organización empresarial.
La primera y segunda Ley de Reforma Agraria constituyeron la principal transformación
de la economía cubana en la de cada del 60 a partir de esta fecha el proceso de
cooperativización en Cuba se divide en tres etapas:
Etapa del cooperativismo.( 1960 – 1975 ).
La cooperativización en desarrollo ( 1975 – 1993 )
El cooperativismo en la reforma económica 1993
En estas últimas se observa una tendencia a disminuir los gastos y con ello las pérdidas,
aumentando el rendimiento y se pone de manifiesto también el comportamiento favorable
de otros indicadores, ya en estas fechas surgen las empresas tabacaleras que en
algunos casos incluyen los procesos agropecuario, beneficio y despalillo.
Las empresas objeto de estudio están estructuradas en Unidades Empresariales de
Base(UEB) agropecuaria, de beneficio, despalillo, acopio y procesamiento de yaguas,
producción de semilla de tabaco, de aseguramiento, hidráulica, maquinaria y transporte,
generalmente además de direcciones de contabilidad y finanzas, recursos humanos,
dirección técnica de desarrollo y dirección técnica de balance.
Debemos reconocer que las transformaciones internas en nuestro país partir del año
1993 y en particular del sector agropecuario, han expresado un marcado empeño en el
incremento de la eficiencia y competitividad, aún bajo la influencia de factores negativos
que pueden entorpecen este propósito.
Cuando hablamos de “competitividad” nos referimos a la competencia interna en el
sector agropecuario y en particular en la rama tabacalera que es en la que centramos
nuestra investigación.
La competitividad requiere añadir constantemente valor a los procesos productivos de
forma que el cliente este plenamente satisfecho por la relación precio – calidad.
Sobre este tema Porter (1985) se refiere a la gerencia estratégica de costos cuando dice:
La gerencia estratégica de costos consiste en la utilización que la gerencia hace de la
información de costos en sus etapas .
La gerencia estratégica de costo resulta de la combinación de tres aspectos básicos:
Page 4
Análisis de la cadena de valor.
Análisis de posicionamiento estratégico.
Análisis de causales del costo.
Dentro de ella la cadena de valor, como el conjunto interrelacionado de actividades
creadoras de valor que se extiende durante todos los procesos, que van desde la
consecución de la materia prima hasta que el producto terminado se entrega a manos del
consumidor.
La cadena de valor de una empresa es el reflejo de su historia y de su estrategia y es un
elemento diferenciador para la ventaja competitiva.
En la gerencia estratégica de costo el análisis de los costos puede variar sensiblemente
según la manera de competir que halla escogido la empresa, puede ser de liderazgo en
costo o bien ofreciendo el tabaco a una calidad superior (diferenciación de productos)
cada uno de estos enfoques requiere de concepciones distintas, en nuestro caso
recomendamos que dadas las características de la agricultura, quien evidentemente
depende del clima, con un levado nivel de gasto de fuerza de trabajo, con bajo nivel de
automatización, que se trabaja por el liderazgo en diferenciación, a nuestro criterio se
debe seleccionar la estrategias de liderar en costo, considerando que con ello se
contribuye a lograr la eficiencia, que es el objetivo central de la Política Económica, pues
constituye una de las mayores potencialidades de nuestro País.
Actualmente en la agricultura la contabilidad es dedicada a las labores tradicionales,
asume una perspectiva de valor agregado, comienza con los pagos hecho a los
proveedores y termina con los costos pagados al consumidor, el hecho de iniciar el
análisis del costo a partir de este momento, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar las relaciones con los proveedores, de igual modo sucede con los clientes,
las relaciones con los clientes pueden ser tan importantes como con los proveedores.
Consideramos que la contabilidad tradicional comienza demasiado tarde y termina muy
pronto. Es importante que se interiorice que el análisis de la cadena de valor es muy
diferente a lo que indica las herramientas tradicionales de la contabilidad.
La reducción de los costos y simultáneamente aumentar la diferenciación es posible
mediante un cuidadoso examen de costos, ingresos y activos en cada actividad de valor
frente a los competidores.
Para construir la cadena de valor en estas empresas será necesario enfrentar varios
problemas:
1- Identificar los precios de los valores intermedios.
2- Identificar las actividades.
3- Distinguir los márgenes de proveedores y clientes.
4-
Actualmente en la empresa se analiza el gasto desde el momento de su recepción por
áreas de responsabilidad y centro de costo.
Page 5
La mayoría de los elementos de la Gerencia Estratégica de Costo tomados originalmente
requieren para su aplicación cambios sustanciales en nuestra manera de pensar, sin
embargo algunos componentes tales como el costo basado en actividades no son nada
nuevo.
La Gerencia Estratégica de Costo incluye algunas ideas que guardan coherencia total
con el paradigma de contabilidad gerencial pero que no están bien implementados en la
actualidad.
La contabilidad gerencial reemplazó a la contabilidad de costo como marco de referencia
para el análisis financiero en la toma de decisiones, al demostrar que se carecía de peso
en este. Tendremos presente que los directivos de la empresa no solo tienen la función
de tomar decisiones sino deben conseguir motivar el personal, comprometer los
esfuerzos que lleven al logro de los objetivos. La contabilidad es una herramienta de la
gerencia estratégica, que sirve al logro de estos objetivos y aumenta las posibilidades
para lograrlo, para ello se recomienda establecer la cadena de valor en la producción
tabacalera.
PASOS PARA LOGRAR LA CADENA DE VALOR EN LA PRODUCCIÓN
TABACALERA.
PASO I ---- Identificar la cadena de valores.
Costos.
Ingresos.
Activos.
PASO II --- Diagnóstico de las causales del costo.
.Actividades de valor.
PASO III --- Desarrollar ventaja competitiva sostenible.
Controlar las causales del costo mejor que los competidores.
Reconfigurar la cadena de valor.
Paso I - Las actividades de valor deben aislarse y separarse entre sí ya que a ellas se le
asignan costos, ingresos y activos, en el caso de actividades intermedias entre las
diferentes UEB, por ejemplo el semillero de tabaco, riego de cultivos, fertilización
mecanizada, el valor de los ingreso se asigna ajustando los precios intermedios, con esta
información cada UEB puede representar sus estados financieros y conocer así sus
resultados. Este sistema de precios de transferencia no debe establecerse de forma
arbitraria, pues una fijación inadecuada puede conseguir conductas no deseadas en los
responsables. Con esta información también se puede calcular el rendimiento sobre los
activos para cada actividad de valor.
Paso II – Las causales del costo se dividen en dos categorías: las causales del costo
estructural y ejecucionales. La Gerencia Estratégica de Costo considera las causales
estructurales pasadas de moda, después que la empresa haya diagnosticado las
determinantes del costo de cada actividad de valor, puede ganar en ventaja competitiva,
ya sea controlando las causales de costo mejor que las demás empresas de su tipo o
reconfigurando la cadena de valor.
Page 6
Paso III – Una vez que se analice sistemáticamente los elementos del paso I, entonces
la empresa puede lograr diferenciación al compararse con el resto de las empresas de su
tipo. Con una estrategia de diferenciación se crea algo que el cliente perciba como
exclusivo que incluye:
Lealtad a la marca.
Servicio de alta calidad al cliente.
Red de distribución.
Diseño y característica del producto y/o tecnología.
Que la empresa pueda o no desarrollar o mantener una ventaja de diferenciación
depende fundamentalmente de cómo maneje su cadena de valor en relación con la de
los competidores. Esta ventaja se deriva fundamentalmente de darle al cliente un mejor
valor por un costo equivalente (diferenciación).
La empresa tabacalera tiene varios objetivos y dentro de ellos uno común, obtener un
rendimiento satisfactorio sobre la inversión realizada. Para cumplir estos objetivos se
adoptan formas diferentes que se definen como estrategias. Con diferentes estrategias
se puede lograr un mismo objetivo final, todo depende del entorno en que se mueve la
empresa. Las estrategias constituyen el marco de referencia para futuras decisiones.
La empresa tabacalera debe ir más rápido que los competidores, cuando nos referimos a
este término lo hacemos dentro del marco del sector tabacalero, logrando ser mejor en
calidad y costo. En este caso se hace difícil si analizamos que los clientes son los
mismos para todas las empresas tabacaleras, así como un único cliente. La cadena de
valor puede ser útil para estimular a la empresa, proveedor y clientes para trabajar juntos
en la reducción de los costos de las actividades. Lograr bajos costos y diferenciación
depende de los causales del costo, de los ingresos y los activos de cada actividad de
valor, una vez estructurado la cadena de valor las decisiones estratégicas sean aun mas
precisas.
El análisis de la cadena de valor es un primer paso decisivo para entender como está
posicionada la empresa dentro del sector tabacalero, pero para lograr una ventaja
competitiva duradera se requiere conocer el conjunto de actividades de valor
interrelacionadas y los competidores que forman parte de ella.
Page 7
CONCLUSIONES.
1.- Para lograr bajos costos y diferenciación dependen de las causales del costo,
ingresos y activos de cada actividad de valor.
2.- En el proceso de diferenciación se pueden detectar actividades que no generan valor
y que atentan contra la gestión empresarial.
3.- Para construir una ventaja competitiva duradera se requiere conocer el conjunto de
actividades de valor interrelacionada y los competidores que forman parte de ella.
Page 8
BIBLIOGRAFÍA.
1. Álvarez López, J. Obtención de Información Estratégica para mejorar la
competitividad. Revista Técnico Contable, España Año XLVII, # 274, Octubre
1996.
2. Álvarez, A. Y colectivo. Herramienta para una nueva gerencia de costos en las
plantas derivadas del MINAZ. Ponencia presentada en contabilidad, 2003, 17 p.
3. Amat, Oriol y Soldevila Pilar. Contabilidad y Gestión de Costos. Editora 2000 3ra
Edición, año 2000, 321 p.
4. Baujín, P, Armenteros, Marta y Vega, Wadimir. Diseño de Sistemas de Costos
para Instalaciones Hoteleras. Ponencia al Evento Contabilidad y Finanzas en el
Tercer Milenio. Abril del 2001.
5. Castelló Taliani, E y Lizcano Álvarez, j. La aplicación del sistema Contables
Generalmente Aceptados en la Contabilidad de Costos
6. Emma Castelló Taliani y Jesús Lizcano Álvarez, los inductores de la actividad.
Libro sistema de gestión y costo basado en las actividades de. Análisis causal de
las actividades. Introducción.
7. González Ubeda, J. Sistema de costos y de dirección basado en las actividades.
Instituto de la Empresa, Madrid. 2002, 82p.
8. Hill Charles y Jones Gareteth, (1997): “Administración Estratégica: un enfoque
integrado”. Editorial McGraw Hill.
9. Kaplan, R.S. y Cooper, r.; “Coste y Efecto”, editorial Gestión 2000, 108.
10. Pelegrin, A y colectivo. Los liderazgos en costos en el marco de las estrategias
empresariales. Su adecuación en entidades cubanas. Ponencia presentada en
contabilidad, 1999, 19 p.
11. Pilarín, P y Vega, Wadimir. Diseño y aplicación de un sistema de costo basado en
actividades en instalaciones hoteleras. Ponencia presentada en contabilidad,
2003, 44p.
12. Ripol, V y Rodríguez, Tamara. El diseño de un sistema ABC/ ABM. Principales
experiencias. Ponencia presentada en contabilidad, 2003, 20 p.
13. Ripoll, V. y Tamarit, C. La investigación en Sistemas de Costes basados en las
Actividades: periodo 1986-1995.VII Encuentro de Profesores Universitarios de
Contabilidad, tomo 2 pp. 350-364. Barcelona, junio 1996.
14. Sáez Torrecilla A., Fernández Fernández A. y Gutiérrez Días E., Contabilidad de
Costos, Volumen 2 Editorial Mc Gran-Hill, Madrid, 1994.
http://74.125.45.132/search?q=cache:zrUVlYIi5n4J:www.ciget.pinar.cu/No.%25202006-4/articulos/Gerencia%2520Estrat%25E9gica%2520de%2520Riesgos%2520.
pdf+ELEMENTOS+DE+LA+GERENCIA&hl=es&ct=clnk&cd=26&gl=ve
No hay comentarios:
Publicar un comentario