COMO ADMINISTRAR ESTRATEGICAMENTE,
UTILIZANDO EL SENTIDO COMUN
Por:Barrie Pearson
Tomado del Libro:
Estrategias de Negocios, (titulo original: Common-Sense Business Strategy)
Ediciones Macchi; primera edición: julio de 1993; pp 13-19. Cap. 1
Parece que los negocios nunca han sido más firmes que lo que son actualmente. Los propietarios y los administradores trabajan mucho y duro, pero el trabajar más y más duro no es ninguna garantía para el éxito, ni siquiera supervivencia. Se necesita una administración más eficaz, y esto requiere un enfoque estratégico.
Las personas confunden trabajo con resultados. De hecho frecuentemente se le permite al trabajo ser un obstáculo para lograr resultados sobresalientes. Muchos ejecutivos emplean la mayor parte de su tiempo haciendo trabajo que podría hacerlo por lo menos tan bien y más económicamente uno de su personal. No sorpresivamente estas son las personas que se quejan de que no tienen tiempo para invertir en el futuro éxito del negocio.
El personal de alta dirección, los propietarios de negocios y los socios en empresas profesionales deben hacer tiempo para crear una visión de éxito para sus negocios. Necesitan definir la dirección futura del negocio en términos de fundamento comercial y prioridades. Las cuestiones que son cruciales al éxito del negocio deben ser identificadas y abordadas vigorosamente. No se debe permitir que el trabajo interfiera en el camino al futuro éxito.
¡Si sólo se permitiera que los negocios fueran así de simples! Las subsidiarias y divisiones de grandes compañías frecuentemente sufren procedimientos de planificación empresarial burocráticos impuestos por la compañía central. Los propietarios de negocios y socios en empresas profesionales permiten que el trabajo diario los sumerja.
Después de dictar una conferencia a miles de directores y de trabajar con docenas de clientes empresariales como un consultor administrativo, he encontrado que una cosa está clara: mientras que las técnicas de administración estratégicas son ampliamente conocidas, muchas personas poseen una marcada falta de habilidad para administrar estratégicamente. Aun así presencian seminarios buscando las últimas técnicas como si fueran a encontrar una panacea.
La administración estratégica es simple, anticuada y no se le debe permitir tornarse complicada. Los hombres de negocios exitosos conocen la calle y están en contacto con el mercado; es improbable que gasten tiempo utilizando técnicas de planificación sofisticadas.
Los comentarios realizados por el personal de alta dirección o directores de tres compañías bien conocidas, cada una con ventas anuales de más de £1 billón, explican el problema:
Cuando ingresé en la compañía, heredé un proceso de planificación empresarial que no era nada más que el sistema de pronóstico más caro e inadecuado en Christendom (gerente, compañía de alimentos y bebidas).
Nuestra planificación de negocios anual es utilizada por diversas subsidiarias para intentar justificar financiarlas para continuar haciendo más de lo mismo, cuando se necesitan nuevas iniciativas importantes (gerente de un grupo que se ha desecho de diversas subsidiarias desde entonces).
Recién he sufrido el dolor anual de someter el plan de negocios para los próximos cinco años para mis subsidiarias. ¡Por lo menos la oficina central deja de fastidiarme! (Principal director de consejo, grupo de ingeniería).
UNA EQUIVOCACION FUNDAMENTAL
Existe una creencia difundida que la administración operacional, el trabajo duro cotidiano, es separado y diferente de la administración estratégica, que frecuentemente es vista como pensando sobre las cuestiones a largo plazo. Esta es una equivocación fundamental de la esencia de la administración.
La administración cubre todo el espectro desde las cuestiones inmediatas a las de largo plazo. No es la escala de tiempo u horizonte lo que hace que algo sea una cuestión estratégica, sino su importancia al éxito empresarial o aun la supervivencia. Las cuestiones estratégicas pueden exigir desesperadamente acción urgente.
El caso de una sustancial empresa profesional en Londres explica el punto. El negocio continuaba expandiéndose porque el monto de trabajo entrante era amplio. Su reputación técnica era sensata, su compromiso con el servicio al cliente era bueno y sus tarifas de honorarios eran competitivas. Los clientes y otras empresas profesionales la veían como una empresa exitosa. La realidad era totalmente diferente.
Existía una crisis de flujo de fondos enfrentado a la empresa. El sobregiro era el máximo que el banco podía tolerar. El banco exigía garantías personales por parte de los socios, utilizando sus propiedades como garantía. Los créditos, incluyendo los impuestos sobre la renta y al valor agregado, vencieron y no se pagaron, y la acción legal fue inminente.
Se realizaban cantidades significativas de trabajo para clientes sobre una base especulativa, y sólo una minoría de éstos se convirtieron en asignaciones de pago de honorarios. Los trabajos frecuentemente se ganaban cotizando el precio más bajo: el control del trabajo era deficiente, frecuentemente resultando en trabajos no rentables, y poco se hacía para acordar la facturación provisoria con los clientes. Las facturas finales no se enviaban prontamente cuando se completaban las asignaciones.
La acción de rescate inicial fue inmediata y mundana, pero de importancia estratégica. Durante un corto tiempo cada socio empleaba sus mañanas:
· Telefoneando personalmente a cada uno de sus clientes cuyo pago estaba retrasado (previamente la recaudación de efectivo había sido manejada por auxiliares de cuentas, quienes ocasionalmente emitían estados de cuenta si otro trabajo permitía tiempo para hacer esto).
· Resolviendo cualesquiera razones o excusas para el incumplimiento en el pago; y visitando al cliente si era necesario.
· Facturando todos los trabajos que hablan sido completados y no facturados.
· Acordando la facturación provisoria con el cliente sobre trabajos comunes donde fuera posible, y enviando las facturas rápidamente.
Esta acción aseguró la supervivencia de la empresa y fue el catalizador que convirtió al negocio en administración estratégica.
¿POR QUE PREOCUPARSE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
La mayoría de los negocios que quieren ayuda con la administración estratégica están en dificultad o pueden vislumbrar problemas. Las compañías exitosas, los pequeños negocios y las empresas profesionales pueden no ver la necesidad o los beneficios de adoptar la administración estratégica, pero las razones para hacerlo son poderosas. El éxito pasado y presente no proporciona garantía de futuras perspectivas, particularmente en el mundo comercial actual incierto y de rápidos cambios. Los cambios en la tecnología, legislación, precios de energía, competencia y cosas semejantes pueden exigir diferentes estrategias para asegurar el éxito continuado.
Las empresas profesionales están enfrentando cambios drásticos, y la administración estratégica es esencial. Un enfoque evolucionado no es suficiente para asegurar la supervivencia. Se están mitigando las reglas de publicidad, la competencia está proviniendo de diferentes puntos, las principales empresas se están diversificando para ofrecer a sus clientes una variedad comprensiva de servicios. Las empresas medianas están siendo agobiadas a medida que los grandes competidores buscan con afán pequeños clientes. Las pequeñas empresas tienen que buscar nuevos clientes para mantener un ingreso razonable para sus socios.
El trabajar más duro puede hacer que las personas tengan más suerte. La administración estratégica las hace más exitosas, y puede requerir menos trabajo.
http://orbita.starmedia.com/~gerenciaxxi/articulos/Art001.htm
UTILIZANDO EL SENTIDO COMUN
Por:Barrie Pearson
Tomado del Libro:
Estrategias de Negocios, (titulo original: Common-Sense Business Strategy)
Ediciones Macchi; primera edición: julio de 1993; pp 13-19. Cap. 1
Parece que los negocios nunca han sido más firmes que lo que son actualmente. Los propietarios y los administradores trabajan mucho y duro, pero el trabajar más y más duro no es ninguna garantía para el éxito, ni siquiera supervivencia. Se necesita una administración más eficaz, y esto requiere un enfoque estratégico.
Las personas confunden trabajo con resultados. De hecho frecuentemente se le permite al trabajo ser un obstáculo para lograr resultados sobresalientes. Muchos ejecutivos emplean la mayor parte de su tiempo haciendo trabajo que podría hacerlo por lo menos tan bien y más económicamente uno de su personal. No sorpresivamente estas son las personas que se quejan de que no tienen tiempo para invertir en el futuro éxito del negocio.
El personal de alta dirección, los propietarios de negocios y los socios en empresas profesionales deben hacer tiempo para crear una visión de éxito para sus negocios. Necesitan definir la dirección futura del negocio en términos de fundamento comercial y prioridades. Las cuestiones que son cruciales al éxito del negocio deben ser identificadas y abordadas vigorosamente. No se debe permitir que el trabajo interfiera en el camino al futuro éxito.
¡Si sólo se permitiera que los negocios fueran así de simples! Las subsidiarias y divisiones de grandes compañías frecuentemente sufren procedimientos de planificación empresarial burocráticos impuestos por la compañía central. Los propietarios de negocios y socios en empresas profesionales permiten que el trabajo diario los sumerja.
Después de dictar una conferencia a miles de directores y de trabajar con docenas de clientes empresariales como un consultor administrativo, he encontrado que una cosa está clara: mientras que las técnicas de administración estratégicas son ampliamente conocidas, muchas personas poseen una marcada falta de habilidad para administrar estratégicamente. Aun así presencian seminarios buscando las últimas técnicas como si fueran a encontrar una panacea.
La administración estratégica es simple, anticuada y no se le debe permitir tornarse complicada. Los hombres de negocios exitosos conocen la calle y están en contacto con el mercado; es improbable que gasten tiempo utilizando técnicas de planificación sofisticadas.
Los comentarios realizados por el personal de alta dirección o directores de tres compañías bien conocidas, cada una con ventas anuales de más de £1 billón, explican el problema:
Cuando ingresé en la compañía, heredé un proceso de planificación empresarial que no era nada más que el sistema de pronóstico más caro e inadecuado en Christendom (gerente, compañía de alimentos y bebidas).
Nuestra planificación de negocios anual es utilizada por diversas subsidiarias para intentar justificar financiarlas para continuar haciendo más de lo mismo, cuando se necesitan nuevas iniciativas importantes (gerente de un grupo que se ha desecho de diversas subsidiarias desde entonces).
Recién he sufrido el dolor anual de someter el plan de negocios para los próximos cinco años para mis subsidiarias. ¡Por lo menos la oficina central deja de fastidiarme! (Principal director de consejo, grupo de ingeniería).
UNA EQUIVOCACION FUNDAMENTAL
Existe una creencia difundida que la administración operacional, el trabajo duro cotidiano, es separado y diferente de la administración estratégica, que frecuentemente es vista como pensando sobre las cuestiones a largo plazo. Esta es una equivocación fundamental de la esencia de la administración.
La administración cubre todo el espectro desde las cuestiones inmediatas a las de largo plazo. No es la escala de tiempo u horizonte lo que hace que algo sea una cuestión estratégica, sino su importancia al éxito empresarial o aun la supervivencia. Las cuestiones estratégicas pueden exigir desesperadamente acción urgente.
El caso de una sustancial empresa profesional en Londres explica el punto. El negocio continuaba expandiéndose porque el monto de trabajo entrante era amplio. Su reputación técnica era sensata, su compromiso con el servicio al cliente era bueno y sus tarifas de honorarios eran competitivas. Los clientes y otras empresas profesionales la veían como una empresa exitosa. La realidad era totalmente diferente.
Existía una crisis de flujo de fondos enfrentado a la empresa. El sobregiro era el máximo que el banco podía tolerar. El banco exigía garantías personales por parte de los socios, utilizando sus propiedades como garantía. Los créditos, incluyendo los impuestos sobre la renta y al valor agregado, vencieron y no se pagaron, y la acción legal fue inminente.
Se realizaban cantidades significativas de trabajo para clientes sobre una base especulativa, y sólo una minoría de éstos se convirtieron en asignaciones de pago de honorarios. Los trabajos frecuentemente se ganaban cotizando el precio más bajo: el control del trabajo era deficiente, frecuentemente resultando en trabajos no rentables, y poco se hacía para acordar la facturación provisoria con los clientes. Las facturas finales no se enviaban prontamente cuando se completaban las asignaciones.
La acción de rescate inicial fue inmediata y mundana, pero de importancia estratégica. Durante un corto tiempo cada socio empleaba sus mañanas:
· Telefoneando personalmente a cada uno de sus clientes cuyo pago estaba retrasado (previamente la recaudación de efectivo había sido manejada por auxiliares de cuentas, quienes ocasionalmente emitían estados de cuenta si otro trabajo permitía tiempo para hacer esto).
· Resolviendo cualesquiera razones o excusas para el incumplimiento en el pago; y visitando al cliente si era necesario.
· Facturando todos los trabajos que hablan sido completados y no facturados.
· Acordando la facturación provisoria con el cliente sobre trabajos comunes donde fuera posible, y enviando las facturas rápidamente.
Esta acción aseguró la supervivencia de la empresa y fue el catalizador que convirtió al negocio en administración estratégica.
¿POR QUE PREOCUPARSE DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA?
La mayoría de los negocios que quieren ayuda con la administración estratégica están en dificultad o pueden vislumbrar problemas. Las compañías exitosas, los pequeños negocios y las empresas profesionales pueden no ver la necesidad o los beneficios de adoptar la administración estratégica, pero las razones para hacerlo son poderosas. El éxito pasado y presente no proporciona garantía de futuras perspectivas, particularmente en el mundo comercial actual incierto y de rápidos cambios. Los cambios en la tecnología, legislación, precios de energía, competencia y cosas semejantes pueden exigir diferentes estrategias para asegurar el éxito continuado.
Las empresas profesionales están enfrentando cambios drásticos, y la administración estratégica es esencial. Un enfoque evolucionado no es suficiente para asegurar la supervivencia. Se están mitigando las reglas de publicidad, la competencia está proviniendo de diferentes puntos, las principales empresas se están diversificando para ofrecer a sus clientes una variedad comprensiva de servicios. Las empresas medianas están siendo agobiadas a medida que los grandes competidores buscan con afán pequeños clientes. Las pequeñas empresas tienen que buscar nuevos clientes para mantener un ingreso razonable para sus socios.
El trabajar más duro puede hacer que las personas tengan más suerte. La administración estratégica las hace más exitosas, y puede requerir menos trabajo.
http://orbita.starmedia.com/~gerenciaxxi/articulos/Art001.htm
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