INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una
organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luichar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las
organizaciones tienen un
programa o
método para alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "
administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a las
organizaciones.
La
organización es la principal actividad que
marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener
la organización al alcanzar sus
objetivos y también al satisfacer sus
obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de
la organización.
Esta afirmación de que la
gerencia es responsable del éxito o no de una
empresa nos indica, por qué es necesaria la
gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya un
grupo de individuos con
objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una
organizaciónse llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las
organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen
gerente es la medida de la
eficiencia y la
eficacia que éste tenga para lograr las metas de
la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los
recursosusados para alcanzar los
objetivos de
la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los
objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de
eficiencia puede compensar la falta de
eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de
la organización, la
eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser
gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen
líder, es saber el
proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del
grupo con el cual se trabaja. El
gerente para
poder lograr sus
objetivos debe saber como usar las diferentes formas del
poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que permiten
el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la
persona tener su
desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y
eficiencia para obtener el lexico común.
CAPITULO I
GERENCIA.
La
gerenciaes un cargo que ocupa el director de una
empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples
funciones, representar a la
sociedad frente a terceros y coordinar todos los
recursos a través del
proceso de
planeamiento,
organización dirección y
control a fin de lograr
objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (
gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con
funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un
grupoparticular de personas. Para los trabajadores;
gerenciaes sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la
gerencia cumple diversas
funciones porque la
persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la
gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la
propiedad, los puestos principales de formulación de
principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una
familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia
política es menos común y al igual que la
dirección patrimonial, sus posibilidades de supervivencia son débiles en las
sociedades industrializantes modernas, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades
políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por
objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una
organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una
empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un
grupo, el cual, por definición, consiste de más de una
persona, y tal
grupo tiene un
objetivo, se hace necesario, para el
grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho
objetivo.
Los integrantes del
grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las metas del
grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del
grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un
grupo de individuos con
objetivos determinados.
LAS
FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una
disciplina académica, es necesaria considerarla como un
proceso. Cuando la gerencia es vista como un
proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias
funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el
procesogerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del
proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de
funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el
proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un
gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones:
Planeamiento,
organización,
dirección y
control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un
proceso,
planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los
medios necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacióndetermina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de
desarrollo de
productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la
escala del
tiempo, un supervisor de
producciónplanea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de
tiempo cubierta por el
proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para
poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una
organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las
características y la
estructura de
la organización. Una
empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma cuyo
objetivo es transportar
gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir
la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del
proceso gerencial.
Control: La última fase del
proceso gerencial es la función de
control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar
normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las
funciones de organización y
dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del
control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-
control-
planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y
desarrollo gerencial
7. Actuación y
actituddel trabajador
8. Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la ejecución, tanto individual como de
la organización en su conjunto, comparada con estos objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos.
Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un
objetivo y destacar su importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una
empresasin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay
dirección para sus esfuerzos o efectiva coordinación de los
recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito establecido. Así, un
objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un
objetivo es, en efecto, la determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un
objetivo puede requerir intensa
investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de
planeamiento. La función de planear se realiza conjuntamente con los tres
procesos gerenciales, con el propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular
objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos son primordialmente de
interés para las personas y
organizaciones, y no una parte de
la organización misma. Otros objetivos son de especial
interés para
la organización y les concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a
la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su
objetivo es tener lucro y, a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un
grupo de ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de
Transportede El Paso. La solicitud es hecha no porque el
grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta ha ignorado su función primordial, que es proveer
servicio adecuado a los usuarios. Por lo tanto, parecería que en esta ocasión el
servicio a los usuarios es el
objetivo principal, y la obtención de lucro es un
objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que una
empresa de
transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un
servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar un
servicio público sino producir artículos para
consumo del público, se aplica al mismo criterio; es decir, que el
servicio (en este caso el
producto que se pone a su disposición ) prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso de un
serviciopúblico, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida. Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público adquiera sus
servicios o
productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que el mismo
concepto es aplicable a la
distribución de
productos y
servicios corrientemente consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un
producto o
servicio no resulta ser comparable, en termino de
precio,
calidad y
utilidad, a
productos y
servicios competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio suficiente que le permita a
la empresa productora mantenerse en el
mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados, particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien a sus
clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de
servicio. Satisfacer las necesidades del
cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de
Transporte de El Paso es que el
comercio y la
industria son sancionadas por la
sociedaden que existen y se desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus
obligaciones. En muchos tipos de
negocios que están vedados por la
ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones
políticas prohiben el
juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de
negocios que atentan contra el
interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En consecuencia, otr objetivo de los
negocios es prestar un
servicio controlado y sancionado por la
sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la
sociedad, de lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos,
servicios al
cliente y
servicios a la
comunidad, con objetivos externos de
la empresa. Al propio
tiempo que estos objetivos son cumplidos, una organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular
interés. Estos son objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de
la empresa en relación con sus competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos
productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el
personal de la firma. Así como ésta puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones posibles o, dependiendo de la
naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede buscar
personal con cualificaciones mínimas. A su vez,
grupos de empleados pueden obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de
salarios y beneficios marginales.
Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de
la empresa y no necesariamente los
clientes o representantes de la
sociedad que la sanciona. Estos objetivos usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir dividendo de sus
inversionesen la compañía. El lucro es también necesario para proveer los fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada posición relativa de
la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los primeros son objetivos de
servicios; las
empresas comerciales deben, si habrán de mantenerse en el
mercado, proveer un
producto o
servicio aceptable para los
clientes y sancionados por la
sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual o colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial actúa como objetivo y como
motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus objetivos sean sancionados por la
sociedad.
CAPITULO II
EL
LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen
el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagental, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es
líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su
servicioa un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El
líder es el respaldo del equipo, el que
potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y
creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del
liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Blachard (1991):
"Se logra mayor
rentabilidad,
productividad,
calidad y
clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer estas líneas o un
libro sobre
liderazgo para, automáticamente ser un
líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un
seminariode 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método,
sistema,
entrenamiento y
tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con
eficacia los
principios del
liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el
cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de
cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo
personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un
líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el
tiempo apremia y la supervivencia de
la organización y de su cargo está en
juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de
teorías e
investigación del
liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del
liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgogerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes.
En primer término, el
liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del
líder, ayudan a definir la posición del
líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una
distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de
poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el
líder tendrá más
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El
poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el
líder que para por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la
historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo
moral se refiere a
los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un
líder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de
administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una
persona quizás sea un
gerente eficaz ( buen planificador y
administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del
líder para motivar. Otras personas tal vez sean
líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo actual de las
organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una
planeación adecuada,
control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas
organizaciones con una
planeación deficiente y malas técnicas de organización y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a
cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e
innovación.
A medida que se incrementa la taza de
innovación, con frecuencia los
productos y
métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la
información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la
información es aquella
persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las
características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva
tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de
competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En
la empresaMayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para damas, existen varios
grupos de
amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco años, en
la empresa. Todas se llevan muy bien pero la líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y
la empresa contrató otra muchacha, la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a Sofía el
entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas hasta culminar el
entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió: ¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía señaló: pero yo le dije que podría ir. Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata
CASO 2
En
la empresaMc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en cuanto de unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de
clientes. El trabajador Martínez es muy lento a pesar que ese tiene
tiempo en la
empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu
oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de despacho.
Martínez pregunta Porqué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las horas de mayor afluencia de
clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres una
persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros
clientes y después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado. ¡Gracias Sr.: González¡
Tipo de Liderazgo: Demócrata
CAPITULO III
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una
empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa
persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término
gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la
administración en el
desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de
gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de
producciónde una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de
investigación y el supervisor de una
oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El director de una
escuela también es un
gerente de primer nivel, al igual que un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles
medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de
operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda
la organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las
operaciones y dirigen la interacción de la organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la gerencia de las
organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado como parte del
planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de
planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de emprender el
desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad separada y precedente a la función de
planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del
planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el
concepto de
sistemas es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la
teoría de sistemas que son de particular
valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un
sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los
sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta
teoría para los gerentes es una compresión de las
características de los
sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la
administración de
sistemas sociales, una forma de
sistema abierto.
BIBLIOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos3/gerenylider/gerenylider.shtml
